项目管理的晋升路径

本文目录一览：

• 1、项目经理都是从哪些人提拔上来的，哪些岗位有机会晋升项目经理？
• 2、管理岗位如何晋级 管理岗位晋级方法
• 3、有机会晋升项目经理，项目经理都是怎么提拔上来的？
• 4、土木工程本科毕业后做施工一般升迁路径是什么样的
• 5、一个技术人员的升迁状况和升迁路径是怎么样的？
• 6、项目经理很向往，都有哪些岗位有机会晋升项目经理？

项目经理都是从哪些人提拔上来的，哪些岗位有机会晋升项目经理？

项目经理都是从哪些人提拔上来的，这得看什么样的公司啊。业务型的公司那当然都是从业务提拔出来的，如果是资历型的公司，那自然就是熬资历啊，你的工龄越长，你的专业资格证越多，那你越容易被提拔上去。

业务员公司泛指那些销售公司，因为销售公司最看重的是什么，业绩就是一切业绩大于天，拿业绩说话你本身的业绩强，那你就厉害，你销售技巧肯定比别人好，你的销售能力可能比别人强，那肯定优先提拔你，让你做主管，让你做项目经理，因为如果你被提到一个更高的位置，能给公司创造更大的收益。所以这些销售类型的公司偏重于销售类型的公司，它基本都是从一线的销售人员上面提上去的，至少在销售部门的项目主管这方面是这样的。

还有就是建筑型的企业。我国现在几大建筑类的国企，中铁中建，中交这些地方，他们运营的模式基本都是项目组国一个项目可能干个一年两年的甚至说更长的，所以项目经理那就相当于是土皇帝，虽然沿着这个受到总务的把控，但是在项目里面具备很大的话语权，这些基本就是从公司达到一定工龄的，然后各方面表现还都不错的人里面去酌情考虑，考虑范围很大，就是说酌情提拔谁，这里面水太深了，我们又不方便评论太多。

项目经理听起来好像是个挺高大上的词汇，但是如果说把这个项目项目经理要换成事务所里面的你要是在上市公司的话，你可能会接触到上市公司年报，这个年报都是要经过事务所审核的，事务所里面就有这样的小项目，组项目经理就是负责一个项目的，但是这个小的项目组一般只有3~5个人，他们就是一个小组，换句话来说他也可以叫小组长，这个项目经理就没有特别大的权限了，只能管他们组内的人。

管理岗位如何晋级 管理岗位晋级方法

1、事业单位管理岗位的晋升不能突破设定的领导职数。每个事业单位都要向同级人资社保部门编制岗位设置方案，事业单位岗位设置方案的编制是严格按照同级机构编制部门核定的领导职数和机构编制总数的规定进行编制的，在编制时不能突破机构编制数量、设定的领导职数和机构规格。比如，一个县级政府所属的事业单位，机构的规格设置为正科级，正科级领导职数就只有1名，可能会设置副科级2名，其余设置的是九级管理人员和专业技术人员。那么，单位在提拨任用管理人员时，副科级也就是我们所说的八级管理人员就只能提拨2名，不能超过2人，如果超过2人，就叫超规格任用领导干部。因此在事业单位管理岗位晋升时不能突破设定的领导职数。

2、事业单位管理岗位的晋升必须符合领导干部的任职要求。提拨领导干部要求领导干部要具有相应的学历、任职时间及能够正常履行本岗位工作所需的身体条件。如果在一个县级所属的事业单位选拨事业科级领导干部也就是我们所说的八级管理人员，要求要在下级岗位任职3年以上、具有大学专科以上的学历，这两个条件是硬性条件，如果任职年限达不要3年以上是不能提拨为副科级领导干部的，没有取得大学专科以上的学历也是不能提拨为副科级领导干部的。同时也要在思想道德好、有较强的工作能力和领导能力、同事认可、清政廉洁等方面没有不良的反映，才能够提拨为领导干部。

3、事业单位管理岗位的晋升必须严格按领导干部选拨任用的程序进行考核。事业单位管理岗位的晋升与公务的晋升的程序是一们的，都要通过动议、民主推荐、民主测评、重点谈话、公告公示等程序。在这些程序中，如果有一个程序出现问题，考核就会补终止，因此事业单位管理岗位的晋升也是一个非常严谨的程序。

有机会晋升项目经理，项目经理都是怎么提拔上来的？

项目经理一般都是完成了比较好的项目，为公司做出了非常大的利益上的帮助才能提拔上来。

土木工程本科毕业后做施工一般升迁路径是什么样的

土木工程到施工单位后基本上从技术员、施工员做起，后面的发展是可以使技术负责人、项目经理等；也可能从预算员做起，从事造价等方面的事物考证基本还是造价师、建造师等。

土木工程是建造各类工程设施的科学技术的统称。它既指所应用的材料、设备和所进行的勘测、设计、施工、保养维修等技术活动。

也指工程建设的对象，即建造在地上或地下、陆上或水中、直接或间接为人类生活、生产、军事、科学研究服务的各种工程设施，例如房屋、道路、铁路、运输管道、隧道、桥梁、运河、堤坝、港口、电站、飞机场、海洋平台、给水和排水以及防护工程等。

任何一项工程设施总是不可避免地受到自然界或人为的作用（习惯上称为荷载）。首先是地球引力产生的工程的自身重量和使用荷载；其次是风、水、温度、冰雪、地震以及爆炸等作用。为了确保安全，各种工程设施必须具有抵抗上述各种荷载综合作用的能力。

一个技术人员的升迁状况和升迁路径是怎么样的？

在很多组织中，专业技术人员往往面临着一种事业困境，即如何实现在组织中的晋升。传统的做法是在专业技术人员中，物色有管理才能的人选，将其提拔到管理层，也经常会出现既懂专业又懂管理的领导者。但这种做法有时会出现一些弊病，技术专家通常从技术领域的狭隘角度看问题，这导致他们有时缺乏把握全局的战略眼光；另一方面，很多技术人员希望在专业领域内继续发展，对管理缺乏兴趣。

把专家推上管理岗位，其结果可能是一个出色的专家换来一个蹩脚的管理者。小张是某化工集团下属工厂的技术骨干，由于其出色的技术能力，成了总经理心中接替已卸任厂长的最佳人选。但一段时间下来，却是员工怨言百出，组织管理混乱，产品销售滑坡，工人怠工现象严重，而小张对技术依然情有独钟。厂里出现技术疑难问题，他会乐此不疲地去解决。总经理这时陷入两难境地：让他继续呆着，工人意见很大；将其调离，恐怕又失去一位难得的技术人才。

“双阶梯”方式

所谓双阶梯职业生涯规划，就是组织为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径，在本专业领域继续发展；横向是管理路径，技术人员可实现向管理阶梯的转变。这两条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。他们在责任、报酬及影响方面都具有可比性，技术人员有三条晋升阶梯：一条技术路径，两条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。可以是技术，可以是管理，还可以主管一个课题项目，从事技术团队的攻关工作。

实现双阶梯职业生涯规划，可有效避免技术人员发展途径太短，缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间。使其更加专心致志地从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。因此，它对吸引和留住优秀的技术人才，调动其积极性的作用是非常明显的。

一汽集团对其专业技术人员实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇；在联想集团，它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初、中、高三个级别，七个等级依次是：助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如主任工程师待遇对应该部门总经理。

要点和原则

1.标准明确：标准的制定是双阶梯规划，尤其是技术升迁中最难的一个环节。在实施过程中，需要建立一个临时职位评估委员会，其成员包括公司主要管理人员、人力资源专家、技术人员和外聘顾问等，以保证客观、公正性，由其审核职位标准和评估方案。制定明确的说明书，对职位阶梯高度、各职位对应关系、各职位之间差别作一详细解释，让人人都清楚明了。同时，职位评估不是一成不变的，根据形势的变化和企业发展需要及时补充、改进。

2.措施配套：双阶梯职业规划需要其他措施配套才能完善，如公司提供相关的测评手段，让职员了解其职业兴趣、工作价值观和强项技能，是与技术还是与管理职位相适应。同时明确各级别职位所需技能和绩效水平，并设定相应的考核制度，使其与绩效管理、报酬培训系统等其他人力资源系统结合起来运用，增加制度的可操作性。

3.公正平等：在同等级别条件下，技术人员的薪资、地位和各种奖励不低于管理人员。事实上，为鼓励技术创新，许多公司的技术人员等级的待遇要比对应的行政系列稍高一些，管理人员享受的配车、住房、期权等待遇，技术人员同样享受；体现平等性的另一方面是技术人员有权参与企业决策，对重大的项目建设拥有建议权和否决权，使他们与企业命运息息相关。

4.区别对待：为保持企业的竞争优势，对技术人员的倾斜待遇依旧保持，包括为技术人员创造成长条件，对原理研究型专家，让其参加国际专业学术交流，撰写学术论文，对技术攻关型和产品开发型技术人员，鼓励其继续入学深造，依据兴趣选择自己的研究开发项目等。在物质激励上，根据产品销售提成或发放项目奖金。对取得重大技术突破的技术人员，还可给予重奖。

5.相互转化：在规划中，人员可实现跨领域发展。技术人员可以从工程师、项目经理转入相应的管理路径，同样，管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职，可采用折衷措施，让人员采用非正式调离、挂职锻炼等形式。先让技术（管理）人员从事管理（技术）半年、一年后，观察其能力和适应力，然后再正式任职。不过，一般最高层是不鼓励相互转化的。

6.保持自我：企业在开始摸索实行双阶梯职业生涯设计时，借鉴同行标杆企业及其他行业领头羊的做法是比较可行的措施。同时应注意到，由于各企业千差万别，经营战略、结构文化各异，企业也不能完全照搬别的企业做法，应根据自身特色，设计适合本企业的职业晋升体系。

回旋发展路径方法

如文章开头案例所述，当技术人员在管理岗位上不称职时，企业要审慎对待，处理不当，会直接打击其积极性，严重者造成人员流失，这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决。横坐标代表人员工作年份，纵坐标是人员的发展趋向，人员不称职分几种情况区别对待：

1.有管理素质者：技术人员经过一定年限转向管理岗位时，缺乏经验，这时需要加强培训和修炼：通过入学MBA深造、参加培训班、专家辅导、专项训练等形式，拓展其知识领域，加强沟通技术、组织及控制能力，使其逐渐转变为一个合格的管理者。需要指出的是，通过识别技术人员的管理类型，是放任型、专制型还是综合型等等，有针对性的进行培训，这样效果会更佳。

2.无管理素质者：并非每一个人都是做管理的料，对提拔到管理岗位不适应者，可过一段时间再将其调离至享受稍高待遇的技术岗位，继续发挥其特长，这是保留其自尊心，实现其职位平滑过渡的一种方式。如本案例中的小张，让其脱离管理岗位，提拔他为负责技术的副总经理，这样双方皆大欢喜。

3.多种处理手段：对无管理能力，技术不专长，靠资历熬上管理岗位的人员，可采取内部分流，让其转向其他发展领域，如营销、生产等。还可根据人员年龄、综合表现等，采取提前退休、贬职甚至辞退等方式，让有能力者接替其岗位。

项目经理很向往，都有哪些岗位有机会晋升项目经理？

想成为项目经理，最大的捷径是参加考试取得注册建造师资格证书。

一、建筑企业项目经理首先必须经过两个法定程序，不然就不具备任职项目经理资格。

1）经过考试获得住建部颁发的一级或二级注册建造师资格证书，而且要通过安全再培训考试。

2）具有注册建造师资格证书的人员，受建筑企业法定代表人委托，安排为施工项目的项目经理，全面负责施工项目的管理并承担法定责任。

以上两项程序，是硬性规定，缺一不可。

二、资料员没有直接升格为项目经理的捷径。

施工项目的资料员，只负责项目各种资料的收集、制作、信息管理。配合项目经理的管理工作，直接对项目经理负责。

目前没有任何资料员能直升项目经理的渠道，包括工作年限和时间经验值都没有升级为项目经理的途径。

资料员的相关工作能力要求，比项目经理的工作能力要求相去甚远，工作性质的复杂程度和综合素质要求相差也很大，对业务的了解全面度也完全不在一个档次上。实际操作上资料员也不具备直接晋升为项目经理的条件。

三、女性能被建筑单位委托为项目经理的可能性极小。

就算考取了注册建造师资格证书，女性能被建筑单位安排做项目经理的机率都极小。

1）施工项目经理日常都是在施工工地上工作，要对施工项目上的质量、安全、施工进度、合同执行情况、施工图纸的熟悉和交底、施工人员的组织和管理等等工作全面负责，责任非常重大。

2）负责任的项目经理基本每天都要巡查工地，捡查日常施工工作的落实情况。

有很多施工工地没有配置载人电梯，上楼要靠爬楼梯，有的高层施工项目都是这样。体力消耗强度较大。

3）项目经理每天不但要面对建设单位，还要面对各种平行作业施工单位，还要面对各施工队的工人，这些工人几乎是清一色的男性，而且大多数都是农民工，很多时不大讲道理，也不大愿意尊守相关的管理制度，很多时要靠强势管制。

4）施工项目很多工序存在较大的危险性，施工过程中各种风险因素都较高，施工人员和管理人员都需要较强的心理素质。特别是项目经理，作为项目的第一责任人。得是项目部中心理素质最强的一员。

基于上面几种原因的综合考虑，建筑单位在委派项目经理时，一般都只考虑男性，考虑女性的机率少之又少。

四、项目经理的技术知识面要求范围很广。

一个建筑施工项目，各个工序都要求不同的技术知识，比如施工图纸的理解、各种材料的选配、各工序间的实施和衡接等，都需要项目经理去组织和安排。

这其中包括钢筋施工技术、混凝土施工技术、电气施工技术，给排水施工技术、消防施工技术，各种装修施工技术等。

作为项目经理，对这些相关技术虽然不用样样精通，但必需有一个全面综合性的了解，而且是要在知识和经验融合贯通下才能运用到项目管理上，不然无法安排指挥施工项目的正常运作。

而作为女性，对这些相关技术实际接触的机会不多，能了解清楚的可能性很少，连担当项目经理的基础条件都难以具备。

总结：要想成为施工项目经理，首先要获得法定的执业资格，其次要具备相关的工作经验，且从体力、性格、心理素质上都要有一定的强势，才可能有机会胜任。作为女性，这些方面都属短版，想成为项目经理的机会不大。资料员更没有快速直升为项目经理的捷径。