项目管理定位

本文目录一览：

• 1、工商管理专业定位是老板？项目管理专业定位是经理？是不是？
• 2、项目管理是什么？?
• 3、项目管理的要点
• 4、企业项目管理体系建设与综合能力提升方式

工商管理专业定位是老板？项目管理专业定位是经理？是不是？

工商管理专业定位可以是老板，

项目管理专业定位可以是经理，

这个是的

项目管理是什么？?

项目管理是什么？

项目管理是企业和一般组织中不可获取的活动，项目是非常规事务，项目管理是针对项目活动的管理工作。项目管理中，核心管理人员就是项目经理，此外还有项目管理助理、项目总监，等不同职级的项目管理者。有朋友问：项目管理主要工作?下面我们给大家介绍一下。

项目管理首先这里说的一般就是指项目经理，项目经理是项目的直接管理人员。项目经理的主要工作应该是进行项目的各方协调和沟通，根据项目管理的流程和知识领域对项目进行把控。

在目前的职场中，项目经理并没有把精力放在沟通和协调上，这与项目管理的普遍理念还是有些差别的。项目管理者需要具有项目的执行能力，但项目管理者更需要把沟通放在第一位。这样才能使项目经理具有更好地状态，以做好各方的沟通和协调，使项目高效运转。

然而，在当下的职场中，项目经理往往需要对项目的各个方面的事务都要躬体力行，这是需要一个长期的过程来改变的。

项目管理的要点

项目管理的要点

成功的项目管理需要诸多的因素，但以下8个方面相对来说是比较主要的，是作好项目管理工作的关键，我们一起来了解一下!

1、明确客户需求

在接手一个项目时，有些项目需求的是明确的，有些项目的需求是隐含的。有时候客户的前期需求是比较模糊的，要通过项目进展的逐渐推进进而清晰。明确客户需求，进行准确的市场定位，是开展项目的前提，它有利于制定项目目标。如果你接手了一个开发软件项目，可能客户只是大体描述主要用途，因其不是该方面的专业人士，不会描述的那么具体，这就需要我方为其进行咨询，通过几次交流不断研讨，使项目目标逐渐清晰;切记不要盲目开始，这涉及到项目范围、开发成本和进度问题，还有造成返工的`风险。要记住客户永远都是吝啬的，他多数情况下不会为你的返工买单;开发房地产项目，首先要进行市场调研，进行城市总体定位，明确当地客户需求，喜好哪种户型，塑造哪种小区环境，只有将这些工作做到前面才能使项目有一个良性的开始。

2、争取高层的支持

高层不良表现主要在下面3种情况：

①过多干涉你的管理

质疑你的管理能力，事无大小，均加以过问，让你频繁汇报，这样会加大你的沟通成本。 碰到这种“敬业”领导，你首先要制定一个完整的项目计划，让他知你所为;从组织要一道圣旨(项目授权书)，明确你的权限;按照组织程序定期向其汇报;

②指令朝令夕改

朝令夕改令你无所适从，不能进行良好的计划，影响下一步工作的开展。造成工作暂停，还会造成不必要的返工。这是由高层个人秉性造成的，你要提供充分的项目信息供其决策，关键时刻利用组织程序签下备忘录。国人往往就是这样反复无常，嘴上说的不算数，只有落到纸上才承认。

③不充分配置和抽调项目资源

认为你的项目不是公司主要项目，对你的项目不能配备需要的人员，甚至有些岗位空缺;碰到别的项目人手紧缺还会从你的部门抽调人员，使你雪上加霜;项目经理最怕碰到公司分派的不是优先权的项目，各种资源都成问题，碰到这种项目你别无选择，只有两种出路：一是让你项目获奖;二是作好这个项目争取引出客户后续大定单，这个项目只算做广告了。

3、挑选合适的项目人员

开展项目首先涉及组建项目团队，计划一下该项目需要哪些岗位，再去找寻这些人员;千万不要因人设岗，要因岗设人;一般做项目经理的身边都有一帮长期下属，除非你第一次当项目经理是孤家寡人。考虑到团队磨和的问题，找寻合作过几个项目的搭档人员是上上之选。

4、搞好团队建设

首先让各项目团队成员了解项目目标，达成共识;其次集中办公，便于交流，防止各自为政;再次进行该项目所需要的专业知识培训;第四进行定期活动聚会缓解工作压力。

5、搞好质量、成本、进度和范围之间的平衡

项目四约束彼此互相影响，必须在四要素之间作好平衡;为了防止在项目进行中出现争议，最好在项目开展前确定优先权，质量、成本、进度和范围哪个要素是最优先的，这样在进行项目过程中，遇到关键问题，就会识大局。

6、作好分包商的管理工作

通过招投标选择合适的分包商，主要管理分包商的进度和质量，使其不会对总包项目构成影响;和分包商打交道要坚持2个原则：1、给其合理的利润;有些公司往往为了自身的利润，而不顾分包商的利益盲目压价，结果得到了一些质量较次的产品;2、款项不要轻易出手;严格按照分包合同进行付款，建立付款台帐，防止分包商供应出现问题调度不灵。

7、项目进展监控得力

项目进行过程中，不会完全按照项目计划的正常进行，他总会发生一些不测情况，有些可能是重大风险。需要采取调整措施。运用项目管理软件对项目进行计划、跟踪、监控、调整管理，但不要完全依靠软件，软件只是提供信息，减少手工劳作提高效率，做决策的最终还是人。

8、充分利用公司资源

项目管理是组织管理的一种形式，也可以说是一种良好的工具;项目环境既是独立的，同时也是依附于组织形式的。不能脱离组织而独立存在，组织的人事政策、薪酬制度、办事程序可以为项目制度的制定提供有益的参考;有时候也制约项目的开展，要注意到这一点，项目的制度和某些政策在不违反组织程序的前提下，根据项目独特的特质，可以有些适当变通。

每个项目经理都渴望成功，但有时候可能不能尽如人愿，但只要我们努力了，最终结果只能是一种感慨;项目成功了会有一种自豪感，项目失败了总结经验从头再来，项目经理本身就是一个富有挑战性的职位，既然我们选择了他，就要无怨无悔一直做下去。

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企业项目管理体系建设与综合能力提升方式

企业项目管理体系建设与综合能力提升方式

随着当今市场的快速变化和经济全球化的加速发展，越来越多的企业意识到，自身的成败直接与项目管理息息相关，组织战略是否能成功执行到位，关键在于组织是否能成功地推动项目管理。下面是我为大家整理的企业项目管理体系建设与综合能力提升方式，欢迎大家阅读浏览。

企业项目管理体系建设

随着当今市场的快速变化和经济全球化的加速发展，越来越多的企业意识到，自身的成败直接与项目管理息息相关，组织战略是否能成功执行到位，关键在于组织是否能成功地推动项目管理。而组织推动项目管理，不仅是单个项目过程的管理，也是组织层面项目管理体系的整体规划和构建。

项目管理体系是企业至关重要的基础工作, 没有现代的项目管理体系就没有现代的项目管理。遗憾的是，目前大部分企业缺乏完整的项目管理体系。由于缺少系统性，项目管理流和业务流分离，往往顾此失彼，矛盾此起彼伏，企业领导和项目经理成为“消防队员”。组织层面的责权不明，协调不畅, 常常陷入企业管理层无奈、项目经理无法、项目成员无所适从的尴尬状态，给项目成功实施带来了潜在的风险。因而，企业构建合适的项目管理体系就成为一种必要和必然。

项目管理体系建设就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流、知识流集成在一起，形成以项目为核心的运营管理体系。它是企业有组织地持续改进、有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新的重要手段。它用系统化的思维方式，综合企业项目管理中涉及的单项目管理、项目集管理和项目组合管理，融入企业项目管理策略和方法，规范项目的工作流程、操作规则和方法，从而为项目考核评价奠定坚实的基础。

项目管理体系给企业带来的价值巨大。它通过项目管理的制度化、规范化和标准化，极大保证了项目进度、质量和成本，能有效降低项目运营风险，增强利益相关方的满意度，从而着力提升企业的竞争力。

结构框架

企业项目管理体系主要包括项目管理办法、项目业务手册、项目控制手册和项目岗位手册4部分。

(1)项目管理办法为企业项目管理体系的顶层文件，主要包括总则(目标、方针、适用范围)，五大机制，分类分级，各层级职责，术语解释等内容，明确项目管理的定位、模式、职责、分工、利益分配等，它是整个企业项目管理体系的纲领性文件，对整个体系进行详细说明以及提供政策性支持和保障。

(2)项目业务手册是对企业某一业务类型的项目全生命周期的管理流与业务流的梳理，涵盖从项目获取一直到项目收尾(包括后期运营)全过程，配套程序说明、模板表单、最佳实践，指导项目部和职能部门围绕项目业务流程开展相关工作，是企业项目跨部门流转运行的核心文件。项目业务手册是企业项目管理体系构建的核心板块，因此必须有项目部、各职能部门领导的参与，否则难以符合企业的实际。

(3)项目控制手册是基于项目管理的视角，对企业某一项目的十大知识领域如进度管理、成本管理、QHSE管理等进行专项说明的文件。它可根据企业的实际情况和业务的复杂程度进行自由裁剪，整体原则是突出管理重点。

(4)项目岗位手册是在项目业务手册和项目控制手册的.基础上，以部门或岗位的角度将岗位相关的工作独立出来的专项说明文件。该手册工作指导性高，对于推进企业项目管理体系的落地应用有重要的作用，但是建设工作量大，一般在项目管理运行较成熟时开始建设。

以上四个部分构成了企业完整的项目管理体系，它将项目的业务流程和管理流程有效结合起来，有针对性地指导具体项目的开展，为项目成功提供了有力的保障。

建设思路

建立企业项目管理体系，这本身就是一个项目，因此它也具有项目的五大过程组，即启动、策划、实施、控制和收尾。

需要说明的是，目前该项目的实施一般采取自建、委托建设和联合小组三种方式。所谓自建，就是企业配备相应的管理人员，成立项目管理体系建设小组，在深入学习、理解国际项目管理理念、方法工具的基础上，结合企业实际开展体系建设项目。

所谓委托建设方式，就是借助企业外力(咨询公司等)，依靠项目管理专家的专业技术和对国际成功项目管理体系建设经验的理解，通过对企业实际情况的访谈调研，为企业量身定制一套符合国际标准的，适合企业发展的，整合行业成功经验的，简单易行的项目管理体系。

所谓联合小组，就是在委托建设的同时，企业成员加入到项目团队，参与体系建设过程中的实际工作，共同完成企业项目管理体系建设的任务。企业需要根据自己的实际情况选择适用的实施方式，但无论采用哪种方式，都需要将项目管理体系建设真正做实、落地。

企业项目管理综合能力提升

企业项目管理综合能力是指企业为通过项目管理达到利益相关方特定目标应具备的内部能力，包括特定情形下企业能够直接管理并且利用的人员、结构与资源等属性的组合。在现代竞争环境下，企业项目管理综合能力是其主要核心竞争力之一。

能力模型

在大量理论研究和实践经验的基础上，我们构建了图1的企业项目管理综合能力提升模型。

该模型包括人、体系和技术3种要素。

人包括项目经理、组织结构和人员素质。对于项目经理可以从引进和培养两个方面衡量和提升;组织结构要从直线职能结构向矩阵管理转变;人员素质方面建立理解、信任、合作与共赢的项目团队文化，并且项目团队能力与优势互补，专业人才与“T型复合人才”并举。

体系包括项目管理办法、项目业务手册及项目控制手册(内容包括流程、模板、表单、作业指导文件)和岗位工作手册。规范的管理、明确的流程在项目实施过程中往往起到关键作用，企业项目管理体系的完善程度反映了企业项目管理的成熟度。

技术主要是项目管理工具方法、管理信息系统、知识文库和专属技术，是企业进一步完善项目管理的基础功能。高效的项目管理工具，项目信息化平台的应用能够推动项目管理体系的落地，降低对人才的要求。同时，企业的专属技术也即专利的拥有是体现其竞争力水平的重要因素之一。

同时，该模型还提出了项目管理软环境建设的三阶段，即从理念转变到绩效管理再到项目管理文化建设，不同阶段软环境建设的重点不一样。在此过程中最重要的是高层、中层和基层的理念转变：高层要具有不进则退的意识，要具有务必抓住机遇的勇气和决心;中层要具有高层领导的胸怀和气魄，大胆释放业绩管理的权力，勇于承担基础建设(合格人力资源、技术规范与标准)的重任，并且甘当幕后无名英雄;而基层要拥有技术与经济权衡比较的管理理念。

提升路径

企业欲提升自身项目管理能力，除了建立一套符合国际项目管理规律、适合企业特点、易于操作、持续改进的项目管理体系外，还需要在三方面不断做出努力。

(1)培养高素质的项目管理团队。要按岗位条件挑选身体健康、精力充沛、心理素质好、业务能力强、有兴趣从事项目管理的业务骨干充实项目管理队伍，采取送出去培训和在企业内部培训相结合的方式进行现代项目管理知识培训，让项目团队具备扎实的理论基础知识。同时，通过不同的岗位实践增加项目经理的系统思考能力，管理能力(决策、计划、控制、组织、协调、激励、人际交往等)，创新能力和项目管理经验。

(2)打造高效的项目管理信息系统。借助项目管理信息系统，企业不仅可以固化项目过程控制程序，提高工作效率，而且通过企业级项目过程数据库和项目资源数据库的建立，使项目估算更准确、资源调配更容易、项目决策更科学。借助计算机网络的强大功能，企业不仅可以预知项目实施过程中存在的风险，及时调整和纠偏，以达到最佳控制效果，而且可以方便实现异地、无纸化办公，使项目团队成员的沟通更方便、信息交流更流畅，项目过程追溯更容易，也为项目的合理评价、团队成员的业绩考核提供帮助。

(3)规范项目管理人员的绩效考核和激励机制。企业要建立健全有效的绩效考核制度，充分调动项目管理人员的积极性和创造性，着力营造优者得其位、劣者有压力并形成向上动力的良好氛围，不断促进企业与员工共同成长，从而保证企业的战略目标得以顺利实现。

当前，在国家“一带一路”的倡议下，企业迎来了前所未有的发展机遇。打铁还需自身硬，要想抓住这些机遇，企业就需要倾力推动项目管理体系建设与综合能力提升。但我们应该清醒地看到，作为一项系统工程，企业项目管理能力提升是一个长期、复杂的过程。企业只有不断开拓创新，善于复盘，在一个个项目的鲜活实践中不断摸索和尝试，才能够开创出一条符合自身实际情况的成功之路。

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