项目管理标准化建设

本文目录一览：

• 1、如何做好项目监理部的标准化建设工作
• 2、求项目标准化管理的方法？
• 3、如何建设企业项目管理体系？
• 4、项目管理标准化流程
• 5、什么是标准化建设？
• 6、企业项目管理体系建设与综合能力提升方式

如何做好项目监理部的标准化建设工作

通过自己参与公路工程监理的实践，进行了归纳总结，本人就如何做好监理工作浅谈如下。1 加强监理组内部管理监理组内部管理包括机构建设、人员管理、廉政管理、日常管理等各个方面。1．1 注重组织机构建设、明确岗位职责监理项目进场之初就应加强组织机构建设，确定监理组组成人员，根据监理人员的经验与能力确定每人的具体岗位及岗位职责。岗位确定了，其职责也就随之明确了。岗位职责是指导监理工作的基础，如果不能清楚地了解自己的职责，工作就不能很好地完成。监理组人员的组成及岗位安排要考虑层次性。层次性应考虑经验、能力、年龄的要素，有经验的领导无经验的，能力强的领导能力弱的，也要考虑年龄因素，使工作易于配合。在监理组组成时，根据合同要求的岗位配置了各级监理人员，但合同的这种配置要求，管理层次人员太多，而实际操作人员太少，在实际工作中应该进行调整，减少管理层次人员，增加了操作层人员，提高工作效果，并且有利于管理。1．2 加强监理人员管理要想发挥监理组的整体作用，建立团队精神是非常关键的，这决定了一个项目工作质量的优劣，一个好的监理组肯定是一个团结一心的监理组，有一致的目标。在监理组人员管理中，可以从以下入手。（1）宣传企业文化。在监理组成立之初，召开全体人员会议，对公司的情况进行宣传，增加监理人员对公司的信心。在日常工作生活中，进行正确的引导，宣传积极向上的精神，鼓励所有监理人员坚持不断学习，提高业务能力，同时加强职业道德教育，除了开会贯彻之外，经常同监理人员交流、谈心，加强他们的自我责任感、社会责任感，并正确认识监理工作的重要性。（2）建立监理人员的培训机制，鼓励先进。每一个监理项目，都是监理人才成长的摇篮。一个项目的完成，要锻炼一批人、成长一批人，这样公司才有发展的潜力，监理项目才能越做越好。首先，监理组在进场之初，监理组内部应进行专项培训和传帮带；其次，有重点、有针对性地对一些素质好、工作积极性高的监理人员进行培养，就是让其担当较重要工作，有独立工作机会，多参与监理组的内部事物，多与其交流，指导其业务与思想的进步。1．3 加强监理人员的廉政管理从某种角度上讲，监理人员的廉政自律比其业务素质更为重要。业务素质虽好，但廉政自律差的监理人员其反作用力更大，甚至于一个人就毁了公司的声誉。强化廉政意识，廉政出严格，严格出质量，监理工作的性质决定了监理人员必须铁面无私，心不能软，必须硬，但是吃了人家的嘴软，拿了人家的手软，如果自身不廉就会该硬的硬的不起来，该讲的讲不出口，一旦控制不了或不能控制，质量必然出问题。所以要积极宣传廉政的重要性，要把廉政问题当作一道高压线，碰也碰不得。1．4 注重后勤保障要想监理人员工作中发挥积极性、主动性，良好生活环境的提供，也不容忽视。在驻地建设时主要抓三个方面的工作，一是住宿交通条件，尽量做到舒适、方便、生活用品基本齐全；二是伙食，选择手艺好、责任心强的厨师，饭菜质量要作到可口卫生；三是办公条件，作到布局合理，环境卫生，窗明几净，同时申请宽带上网，增加信息来源。要关心每一位监理人员的生活、工作情况，使得全体监理人员能够生活在一个整洁、卫生的环境中，让他们感到监理组有家一般的温馨，使他们全身心的投入到工作中去，在生活中无后顾之忧。1．5 加强日常管理监理组内部要建立了监理细则、安全细则、廉政细则、监理例会制度、工程文档管理制度、交接班制度、考勤制度、学习制度、作息制度、办公室管理及卫生制度、试验室管理制度、监理人员考核制度、监理人员奖惩细则等系列规章制度。监理组在实施过程中，对以上规章制度进行进一步完善并在全组范围内实行，对不能胜任监理工作和渎职行为的监理人员坚决实行辞退，使全组人政治思想素质上过关。2 做好对施工单位的管理工作及服务意识监理工作提供的是技术服务，技术是工作开展的基础，没有技术基础的监理组就相当于建立在流砂上的房屋，无任何工作质量可言。2．1 增强监理服务意识监理不仅是监督、控制，同时也是服务，监理要严格，服务也要热情。主要从三个方面强化监理服务意识：一是主动监理，超前监理，即主动研究问题、发现问题，对工程进度、质量、投资等存在的隐患，在未产生后果前即予以消除，从而既避免了经济损失，也赢得了宝贵时间。二是及时监理，准确监理，监理人员要有务实高效的工作作风，一旦遇有问题，及时给予明确答复，不等、不拖、不推、不扯皮，更不得人为设卡、刁难，必须迅速决断，这种决断不是糊涂胆大的盲目武断，而是基于对标准规范的灵活把握，对现场情况深入了解而作出的准确判断。三是发现问题、解决问题，要求监理人员既要发现问题，还要提出解决问题的办法，要知其然，还要知其所以然，对施工中出现的问题，要向承包商及时指出并提好建议、好办法，使他们既能达标，又能加快进度，还很经济，以增强承包人对监理信服感、信任感，从而真正树立起“业务熟、品德正、言行雅”的优良监理形象。2．2 提高工程质量要防患于未然做好施工准备阶段监理工作对提高工程质量有着防患于未然的作用，监理特别注意这方面的工作：（1）认真检验承包人进场材料。材料的优劣事关工程质量的好坏，必须坚持对原材料先检验后使用的原则，坚持材料样品必须具有真实性，取样必须具有广泛的代表性和科学性。（2）坚持验收复测导线点、水准点，并注意对图纸上提供的资料进行复核，发现并纠正一些导线点和水准点误差，避免造成工程损失。（3）承包人开工前的各项准备工作是否充分，直接影响到工程的实施。按照规定，在单项工程开工前，承包人将开工申请报表报监理组，监理组长、专业工程师从以下几个方面对开工报告进行审查、核实：①施工方案、方法、工艺流程；②施工机具设备的配备（数量、规格、性能）；③施工组织机构及主要人员的情况；④承包人的质量自检系统及质量保证措施是否健全、完善；⑤进场材料的准备情况（质量、数量、规格）。经审核认定符合开工条件后，监理组长批准其开工，否则要求承包人进行改正或依合同条款令其暂停开工。监理组在施工准备阶段就从严把关，从而避免了承包人因仓促开工而引发工程质量隐患。施工准备阶段的其它监理工作，如审批承包人的工程进度计划、审批承包人质量保证体系及审批承包人提交的施工图袁海东（江苏东南交通工程咨询监理有限公司 江苏南京 210018）摘要：本文着重介绍了目前质保体系中社会监理的重要性，以及对如何做好监理工作提出一些看法和建议，以提高监理的管理水平，更好的为我国的公路建设服务。关键词：如何 做好 监理 工作中图分类号：U412 文献标识码：A 文章编号：1674－098X（2009）02（c）－0096－02（下转 98页） 98科技创新导报 ScienceandTechnologyInnovationHerald2009 NO．06ScienceandTechnologyInnovationHerald工程技术 科技创新导报解运行状态、工作内容和安措布置方法。（5）站技术员制订出“集中检修期间防全停措施”，并予以公布。（6）由站管理人员在和各值班长协商的基础上，直接根据检修计划和进程安排上班人员，从而更合理地运用人力资源，尽可能让运行人员休息好。（7）运行人员对已经提交到“许可状态”的工作票进行填写；对发布的操作任务进行拟票，然后班组安全员、班组长两层审核。再有站安全员对所填写的工作票进行审核，技术员对所拟写的操作票进行审核。充分考虑所填工作票的完整性、合理性以及所拟操作票的正确性、优化性。（8）对检修变电所的固定照明、移动照明进行检查维修，确保在夜间操作能顺利进行，避免因照明条件不充足造成误操作。其实我们做的这几项工作就是集控站劳动安全互保中“超前意识”的直接表现，有意识地把安全措施做在前头。通过这几个步骤的实施，让思想意识上的“精神紧张、得过且过、思路繁乱”、生理体能上的“体能欠佳、休息不足”、人员调配上的“瞻前顾后、无人可炊”以及设备危险上的许多主客观危险都得到了控制或消除。2．2 过程进行中的控制措施（1）操作精心是保证安全生产的必备工作措施。每一个电力工人所操作的设备都起着举足轻重的作用。我们要求的精心操作是在运行方式、设备状况、系统流程、设备位置等都十分清楚的前提下进行的操作，而且操作时还要清楚为什么要操作，怎样操作。在此前提下，集控站在操作中严格实行“站长旁站制”，无论操作大小均有站长（或安全员、技术员）到场。（2）安全措施的布置也是关乎到修试安全和设备安全的重要步骤。所以必须要求许可人员在“知道工作任务，怎么保证安全工作”下布置安全措施。同时在站一级管理人员中实行“谁旁站谁负责督察安全措施的布置”的方法。在工作开始或过程中，又由站安全员全面督察安措情况，从而实现“层层把关，各负其责”的管理目标。安全措施的布置必须有效区分变电所内运行区域和施工区域，防止施工人员误入带电间隔、误登带电设备，施工间隔应采用“全封闭式安全遮栏（围栏）”布置。并运用变电所的生活区、生产区隔离围栏，在每天工作结束后，关闭围栏并上锁，防止在监护人离开和第二天未到的情况下，其他人员私自入内工作。（3）现场作业安全是否在控、可控，关键在于各个工作负责人。所以，每天开工时都由运行许可人问清每天的工作内容，并会同工作负责人到现场核对或更改安全措施。在工作进程中实行定时“动态检查卡”制度，负责检查安全措施是否被破坏、是否超越工作范围工作、工作负责人是否脱离工作现场等情况，并翔实记录于检查卡中。从而杜绝由于安全措施破坏等原因造成误入带电间隔的事故发生。保证所采取的安全措施时刻处于受控和完好的状态。（4）在一个阶段工作结束后，立即进行操作工作经验和不足方面的汇总，从中认识到下阶段可能出现的新的危险点和有待改进的方方面面的问题。为下阶段的安全生产打下基础。在这个过程中我们通过对设备、作业环境及人的常态和动态控制，使物的不安全状态和人的不安全行为现场在控，实现了现场控制或事中控制，从而让工作许可阶段、工作过程阶段的许多危险点都在循序渐进的工作流程中得以化解和控制。2．3 工程结束时、结束后的控制措施（1）工作验收前确认可能造成误跳的压板（如联跳压板）等已用取下并用封条封住，再进行验收。如该间隔还有其它工作则必须与这项工作的工作负责人取得联系，暂停工作，方可进行开关传动试验等验收工作。（2）每项工作结束必须会同工作负责人到现场逐一核对设备状态，填写相应工作内容的“工作终结卡”。（3）全部工作结束进行全面核对检查，包括接地线出借回收检查等。安全生产管理工作本身就是一项系统工程，贯穿于生产过程中的每一个环节，无时不在，无处不在。所以，在整个过程中进行一些全员、全方位、全过程的互动管理也是非常有效的。我们通过与现场负责人的互动，实现了所有工作的最后安全终结。从“集控站无人值班变电所集中检修的危险点分析与控制”所取得的成效中我们体会到，主动、超前管理是集控站安全管理摆脱在安全生产中滞后管理和被动应付的有效办法，这样的危险点预控是实现重大检修项目安全顺利完成的最有力保证。危险点分析预控工作能否取得预期的实效，需要我们牢牢抓住现场落实这个关键环节，对现场环境、作业条件、模式和人员变化等引发的新的危险点，及时采取补充措施，落实到位。只有这样才能保证危险点得到有效的控制，使危险点分析预控工作真正发挥实效，确保整个集控站的安全生产。等，也都非常重要。只有这样才能做到防患于未然，才能确保提高工程质量。2．3 加大施工现场的监理力度众所周知，现场质量控制可分事前控制、事中控制和事后控制，创优质工作，确保工程的施工质量，事前和事中控尤为重要，因此，所有监理人员要加大现场的监理力度，做到“三个坚持”，即①坚持旁站工作，特别是重点部位、关键工序、隐蔽工程、薄弱环节等，没有监理旁站不准施工；②坚持独立、平行试验，用数据说话；③坚持监理程序，只有上道工序合格后方可进行下一道工序施工，掌握对工程质量控制的主动权。工程质量是一个完整的管理体系，要牢固树立质量第一的思想，严字当头，敢于管理善于管理，在工作中不放过任何可能发生的质量事故隐患，在质量控制过程中，坚持发现质量总是三不放过：不找出出现质量问题的原因不放过；不制定出整改措施不放过；不提出处理方案不放过。2．4 定期检查承包人工地试验室配备情况，督促承包人按照要求开展试验工作，强化检测手段监理组对承包人工地试验室进行定期抽查，并督促承包人按规范和标准要求开展各类试验工作，确保对现场工程质量的控制。试验检测是实施质量监控最有效、最有说服力的手段，特别是对影响工程质量的关键工序和关键因素的检测，对检测不合格的材料坚决予以清场，对复检达不到要求的分项工程无条件返工处理。2．5 督促承包人树立“百年大计、质量第一”的思想意识质量思想教育核心内容是使全体职工树立正确的质量观。“质量第一”、“质量是企业的生命”等不只是一个简单的口号，在质量要求逐步提高的今天，施工质量差的企业终将被淘汰，因此监理组应督促承包人对所属的全体施工人员进行质量意识教育，尤其是管理人员必须树立质量意识。大家都知道，优质工程干出来的，建设优质工程必须要有一支生产技术素质好，管理过硬的施工队伍。3 做好与各方的协调工作协调工作也是监理工作的主要方面，也是监理向业主、施工方等合作单位展现自身魅力和能力的体现，协调工作贯穿整个监理工作的始终。业主对于项目最关心的就是进度与投资，施工方首先考虑的是每道工序的施工成本。对此监理组就应该根据各方的这些特点，把几个既矛盾又统一的五控制两管理协调成一个突出重点、顾及平衡的综合监理方法。工作中，要及时向业主上报每段时间的工程形象进度；要充分利用业主给予的权利，积极主动地帮助业主进行投资方面的控制。对于施工单位既要站在公正的立场上维护其正当利益，更要突出重点的进行质量控制和安全生产方面的监理工作，这也是业主聘请监理的最根本动机和目的。要做好协调工作，监理首先要尊重自己的劳动，热爱这份职业；其次更要尊重和理解各合作方的劳动，学会用换位思考的方式去面对工作中的问题；第三要做好协调工作还与每个监理人员水平和素质的高低有关，当然也与监理公司整体的管理制度和经营理念有很大的关联。不可否认的是协调工作做好了，也就为做好监理工作打下了一个坚实的基础。以上为本人对监理工作的一些心得和认识，项目管理是一项复杂的系统工程，其所涉及层面远不仅如此，更深层次的认识与理解，还需不断的学习、努力、实践。

求项目标准化管理的方法？

人的管理难以规范化，可以借助项目管理工具达到项目管理的标准化。我们公司就是用了wisagetech的项目管理系统解决这个问题的。从项目计划开始，我们就可以根据计划设定一个项目管理的架构或者引用其它项目的架构进行标准化的管理，而且可以根据项目管理人员的职责设定项目管理权限，不同的管理者可以分开管理好自己负责的部分，同时能够查看到项目其它部分的进度，规范得来也挺灵活的。楼主你可以去了解下。

如何建设企业项目管理体系？

项目管理体系的建设只是开始，企业的体制改革与管理提升是一套成体系的、全面的变革，除了构建相适应组织机构模式外，还必须建立起与之相配套的包括职业化项目管理人才培养、工资分配、绩效考核、工时管理、全面预算管理等多方面的管理制度，完善制度环境并充分发挥其有力的软性支撑作用，确保以项目管理为核心的整个组织架构的有效运转。

措施一：定向培养复合型人才

项目管理的推行对企业来说是一种全新的改革，改革往往与阻力并生。员工的意识转变是最艰难的，但却是项目管理推行的基础。企业管理者需要充分认识到企业内部所存在的问题，以及实行项目管理所带来的阻力和困难，通过项目管理培训增强员工对于项目管理知识的理解、掌握及应用。

措施二：建立配套的薪酬与绩效管理体系

实现以项目管理为核心的管理架构的改革，一定会涉及企业内部利益调整或再分配，因此，薪酬管理体系的建立成为架构改革的必然。结合企业的现状，可以使用日事清的公司OKR部门模块，解决好员工的激励问题，充分发挥和调动员工的积极性、主动性和创新性，通过有效的薪资杠杆与绩效管控，调整员工行为，促进项目管理体系的应用。

措施三：导入设计人员的人工时管理

标准化任务工作包，建立设计工时定额体系和信息化平台，并依据项目发展变化特征做好及时优化更新。进行设计人员工时的反馈与统计汇总，并进行设计资源的有效调配，提高设计师的利用率，同时为产值分配以及科学的项目设计、计划控制、资源分配等打下良好的基础。

项目管理标准化流程

项目管理标准化流程

随着社会的不断进步发展，项目管理越来越受到大家的重视，从事项目管理工作的人才也越来越多。下面是我为大家搜集整理的项目管理标准化流程，欢迎大家阅读与借鉴，希望能够给你带来帮助。

项目管理标准化流程

项目整体管理

项目整体管理贯穿项目启动到项目收尾，在于协调各个流程间的关系。

项目范围管理

项目范围的管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制。

项目进度管理

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。

项目成本管理

项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

项目质量管理

项目质量管理是对产品质量与工作质量的管理过程，产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的'保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。

项目人力资源管理

项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。

项目沟通管理

项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。

项目风险管理

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。

项目合同管理

项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。

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什么是标准化建设？

标准化建设是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作

方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不

能在市场竞争当中发挥作用，这决定标准化在企业中的地位和存在价值。

扩展资料

1、标准化建设阶段步骤

根据世界各国的经验，企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。

第1步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准;

第2步，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系;

第3步，把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。

2、安全生产标准化定义：是指通过建立安全生产责任制，制定安全管理制度和操作规程，排查治理

隐患和监控重大危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规

和标准规范的要求，人、机、物、环处于良好的生产状态，并持续改进，不断加强企业安全生产规

范化建设。

主要内容

组织机构、安全投入、安全管理制度、人员教育培训、设备设施运行管理、作业安全管理、隐患排查和治理、重大危险源监控、职业健康、应急救援、事故的报告和调查处理、绩效评定和持续改进等方面

安全生产标准化定义：是指通过建立安全生产责任制，制定安全管理制度和操作规程，排查治理隐患和监控重大危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节

企业项目管理体系建设与综合能力提升方式

企业项目管理体系建设与综合能力提升方式

随着当今市场的快速变化和经济全球化的加速发展，越来越多的企业意识到，自身的成败直接与项目管理息息相关，组织战略是否能成功执行到位，关键在于组织是否能成功地推动项目管理。下面是我为大家整理的企业项目管理体系建设与综合能力提升方式，欢迎大家阅读浏览。

企业项目管理体系建设

随着当今市场的快速变化和经济全球化的加速发展，越来越多的企业意识到，自身的成败直接与项目管理息息相关，组织战略是否能成功执行到位，关键在于组织是否能成功地推动项目管理。而组织推动项目管理，不仅是单个项目过程的管理，也是组织层面项目管理体系的整体规划和构建。

项目管理体系是企业至关重要的基础工作, 没有现代的项目管理体系就没有现代的项目管理。遗憾的是，目前大部分企业缺乏完整的项目管理体系。由于缺少系统性，项目管理流和业务流分离，往往顾此失彼，矛盾此起彼伏，企业领导和项目经理成为“消防队员”。组织层面的责权不明，协调不畅, 常常陷入企业管理层无奈、项目经理无法、项目成员无所适从的尴尬状态，给项目成功实施带来了潜在的风险。因而，企业构建合适的项目管理体系就成为一种必要和必然。

项目管理体系建设就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流、知识流集成在一起，形成以项目为核心的运营管理体系。它是企业有组织地持续改进、有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新的重要手段。它用系统化的思维方式，综合企业项目管理中涉及的单项目管理、项目集管理和项目组合管理，融入企业项目管理策略和方法，规范项目的工作流程、操作规则和方法，从而为项目考核评价奠定坚实的基础。

项目管理体系给企业带来的价值巨大。它通过项目管理的制度化、规范化和标准化，极大保证了项目进度、质量和成本，能有效降低项目运营风险，增强利益相关方的满意度，从而着力提升企业的竞争力。

结构框架

企业项目管理体系主要包括项目管理办法、项目业务手册、项目控制手册和项目岗位手册4部分。

(1)项目管理办法为企业项目管理体系的顶层文件，主要包括总则(目标、方针、适用范围)，五大机制，分类分级，各层级职责，术语解释等内容，明确项目管理的定位、模式、职责、分工、利益分配等，它是整个企业项目管理体系的纲领性文件，对整个体系进行详细说明以及提供政策性支持和保障。

(2)项目业务手册是对企业某一业务类型的项目全生命周期的管理流与业务流的梳理，涵盖从项目获取一直到项目收尾(包括后期运营)全过程，配套程序说明、模板表单、最佳实践，指导项目部和职能部门围绕项目业务流程开展相关工作，是企业项目跨部门流转运行的核心文件。项目业务手册是企业项目管理体系构建的核心板块，因此必须有项目部、各职能部门领导的参与，否则难以符合企业的实际。

(3)项目控制手册是基于项目管理的视角，对企业某一项目的十大知识领域如进度管理、成本管理、QHSE管理等进行专项说明的文件。它可根据企业的实际情况和业务的复杂程度进行自由裁剪，整体原则是突出管理重点。

(4)项目岗位手册是在项目业务手册和项目控制手册的.基础上，以部门或岗位的角度将岗位相关的工作独立出来的专项说明文件。该手册工作指导性高，对于推进企业项目管理体系的落地应用有重要的作用，但是建设工作量大，一般在项目管理运行较成熟时开始建设。

以上四个部分构成了企业完整的项目管理体系，它将项目的业务流程和管理流程有效结合起来，有针对性地指导具体项目的开展，为项目成功提供了有力的保障。

建设思路

建立企业项目管理体系，这本身就是一个项目，因此它也具有项目的五大过程组，即启动、策划、实施、控制和收尾。

需要说明的是，目前该项目的实施一般采取自建、委托建设和联合小组三种方式。所谓自建，就是企业配备相应的管理人员，成立项目管理体系建设小组，在深入学习、理解国际项目管理理念、方法工具的基础上，结合企业实际开展体系建设项目。

所谓委托建设方式，就是借助企业外力(咨询公司等)，依靠项目管理专家的专业技术和对国际成功项目管理体系建设经验的理解，通过对企业实际情况的访谈调研，为企业量身定制一套符合国际标准的，适合企业发展的，整合行业成功经验的，简单易行的项目管理体系。

所谓联合小组，就是在委托建设的同时，企业成员加入到项目团队，参与体系建设过程中的实际工作，共同完成企业项目管理体系建设的任务。企业需要根据自己的实际情况选择适用的实施方式，但无论采用哪种方式，都需要将项目管理体系建设真正做实、落地。

企业项目管理综合能力提升

企业项目管理综合能力是指企业为通过项目管理达到利益相关方特定目标应具备的内部能力，包括特定情形下企业能够直接管理并且利用的人员、结构与资源等属性的组合。在现代竞争环境下，企业项目管理综合能力是其主要核心竞争力之一。

能力模型

在大量理论研究和实践经验的基础上，我们构建了图1的企业项目管理综合能力提升模型。

该模型包括人、体系和技术3种要素。

人包括项目经理、组织结构和人员素质。对于项目经理可以从引进和培养两个方面衡量和提升;组织结构要从直线职能结构向矩阵管理转变;人员素质方面建立理解、信任、合作与共赢的项目团队文化，并且项目团队能力与优势互补，专业人才与“T型复合人才”并举。

体系包括项目管理办法、项目业务手册及项目控制手册(内容包括流程、模板、表单、作业指导文件)和岗位工作手册。规范的管理、明确的流程在项目实施过程中往往起到关键作用，企业项目管理体系的完善程度反映了企业项目管理的成熟度。

技术主要是项目管理工具方法、管理信息系统、知识文库和专属技术，是企业进一步完善项目管理的基础功能。高效的项目管理工具，项目信息化平台的应用能够推动项目管理体系的落地，降低对人才的要求。同时，企业的专属技术也即专利的拥有是体现其竞争力水平的重要因素之一。

同时，该模型还提出了项目管理软环境建设的三阶段，即从理念转变到绩效管理再到项目管理文化建设，不同阶段软环境建设的重点不一样。在此过程中最重要的是高层、中层和基层的理念转变：高层要具有不进则退的意识，要具有务必抓住机遇的勇气和决心;中层要具有高层领导的胸怀和气魄，大胆释放业绩管理的权力，勇于承担基础建设(合格人力资源、技术规范与标准)的重任，并且甘当幕后无名英雄;而基层要拥有技术与经济权衡比较的管理理念。

提升路径

企业欲提升自身项目管理能力，除了建立一套符合国际项目管理规律、适合企业特点、易于操作、持续改进的项目管理体系外，还需要在三方面不断做出努力。

(1)培养高素质的项目管理团队。要按岗位条件挑选身体健康、精力充沛、心理素质好、业务能力强、有兴趣从事项目管理的业务骨干充实项目管理队伍，采取送出去培训和在企业内部培训相结合的方式进行现代项目管理知识培训，让项目团队具备扎实的理论基础知识。同时，通过不同的岗位实践增加项目经理的系统思考能力，管理能力(决策、计划、控制、组织、协调、激励、人际交往等)，创新能力和项目管理经验。

(2)打造高效的项目管理信息系统。借助项目管理信息系统，企业不仅可以固化项目过程控制程序，提高工作效率，而且通过企业级项目过程数据库和项目资源数据库的建立，使项目估算更准确、资源调配更容易、项目决策更科学。借助计算机网络的强大功能，企业不仅可以预知项目实施过程中存在的风险，及时调整和纠偏，以达到最佳控制效果，而且可以方便实现异地、无纸化办公，使项目团队成员的沟通更方便、信息交流更流畅，项目过程追溯更容易，也为项目的合理评价、团队成员的业绩考核提供帮助。

(3)规范项目管理人员的绩效考核和激励机制。企业要建立健全有效的绩效考核制度，充分调动项目管理人员的积极性和创造性，着力营造优者得其位、劣者有压力并形成向上动力的良好氛围，不断促进企业与员工共同成长，从而保证企业的战略目标得以顺利实现。

当前，在国家“一带一路”的倡议下，企业迎来了前所未有的发展机遇。打铁还需自身硬，要想抓住这些机遇，企业就需要倾力推动项目管理体系建设与综合能力提升。但我们应该清醒地看到，作为一项系统工程，企业项目管理能力提升是一个长期、复杂的过程。企业只有不断开拓创新，善于复盘，在一个个项目的鲜活实践中不断摸索和尝试，才能够开创出一条符合自身实际情况的成功之路。

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