熟悉项目管理

本文目录一览：

• 1、项目管理沟通怎么学习？
• 2、如何开展项目管理工作
• 3、怎么进行项目管理？
• 4、项目管理概述
• 5、项目管理专业学什么
• 6、项目管理经验的分享

项目管理沟通怎么学习？

项目沟通管理是项目管理工作的核心，贯穿项目管理的始终。

项目沟通管理的目的是保证项目相关信息能够及时准确地采集、传递和保存。在项目的组织与实施过程中，如果缺乏有效的沟通，项目经理就难以做出正确的决策，此外还会出现项目运行效率低下、质量不佳等问题，无形中增加了项目的成本，甚至会导致项目的失败。

良好的沟通是团队协作的基础，只有做好项目沟通管理，才能充分调动所有项目干系人的工作积极性和创造性，通过有效的沟通获取足够的信息、发现潜在问题、把控项目各个方面，保障项目顺利进行。

要做好项目沟通管理工作，可以从以下几个方面入手：

1. 制定项目沟通管理计划

通过沟通管理计划对项目整个生命周期的沟通对象、沟通内容、沟通频率、沟通方法等各个方面进行计划与安排，并明确沟通责任，如由谁负责沟通，沟通的标准是什么，在沟通过程中出现问题及冲突时谁应该负责并进行补救等，为实现有效沟通提供依据。

项目沟通管理计划应依据条件变化及时进行修订，保证沟通管理计划的持续适用性。

2. 灵活运用各种沟通形式

在项目管理中，沟通形式是多样的。一般使用较多的是口头沟通和书面沟通。

口头沟通包括谈话、会议、语音、电话等。口头沟通过程应该明确、坦白，避免因用词不当或个人思想等因素隐瞒事实或造成理解上的差异。

书面沟通包括通知、文件、备忘录等，大多用来进行通知、确认和要求等活动，其优点是可以作为资料长期保存，反复查阅。

沟通的具体形式取决于工作领域和团队结构。

3. 建立有效透明的沟通机制

1）定期会议：通过日会、周会等定期会议及时共享项目进度和信息，减少因信息不透明导致的项目延误。

2）沟通内容标准化：对会议沟通内容进行标准化设定（如：周会须确认各小组的开发进度，遇到的风险，讨论解决方案等），减少无效会议，提高团队沟通效率。

如何开展项目管理工作

一个企业的经营只有不断创新，赋予企业管理新的活力，才能不断推动企业向前发展。要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进电力施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。下面是我整理的如何开展项目管理工作相关内容。

如何开展项目管理工作 篇1

一、项目组织设计

项目组织设计是以单位工程为对象编制的，在项目施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的项目活动，是项目施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。施工组织设计包括以下内容：工程概况及施工特点分析、施工方案的选择、单位工程施工准备工作计划、单位工程施工进度计划、各项资源需求量计划、单位工程施工总平面图设计、技术组织措施、质量保证措施和安全文明施工措施、环境保护措施、主要技术经济指标。

施工组织设计是为了完成某一具体的施工任务对施工工艺、施工方法所作的规划和设计;是指导工程投标与签订工程承包合同价款的依据;是投标书的摘要素管理的目标及技术组织措施和经济管理措施;

工程项目组织设计是指导施工准备和施工的技术经济文件，而且它是在工程开工前就已经编制完毕。这就是说项目组织设计在工程开工前，对工程的施工组织和施工方法就设计好了项目管理论文，但是难免在开工后与施工实际情况会有不相符合的地方，为达到指导的目的必须对项目组织设计，进行必要的修改，边实施边修改完善。

二、以人为本，优选项目施工队伍

如果项目施工单位中标后，不进行分包，则可以在本单位优选项目施工队伍。选择技术水平高，有经验、责任心强的人员。也可以到社会上聘请重要岗位有能力的人员，另外在项目施工上可以对职工进行培训和思想教育，以提高他们的技术水平和思想认识免费论文下载。讲究团结协作，互相配合，以大局为重，拼搏奉献，任劳任怨，建立一个勇打硬仗的项目施工队伍。如果进行分包，最好进行公开招标。对分包单位的资格进行严格审查，如营业范围、资质等级、企业资金状况、社会信誉等。在满足这些条件的前提下，还要考虑以下因素：①工程报价的合理性，②建设工期的合理性，③工程质量安全的保证措施，④工程合同的信守度。不过当今社会人际关系复杂，少数项目分包的施工队伍“后台”很硬，造成承包企业现场管理困难，项目实施缓慢甚至费用增加。优选项目施工队伍，合理安排并建立各职能部门组织结构，是项目实施至关重要的环节。

三、 安全管理，预防为主

安全管理工作，在建筑行业上项目管理论文，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在项目管理工作上，一定要把安全工作放在项目管理工作中的首位，若忽视了项目安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是项目管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为项目管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。企业也应该在安全方面进行必要的投入。建立完善的安全事故应急预案，针对可能造成人员伤亡、财产损失和环境受到严重破坏而又具有突发性的事故、灾害，如触电、机械伤害、坍塌、火灾及自然灾害等，以努力保护人身安全为第一目的，同时兼顾财产安全和环境防护，尽量减少事故、灾害造成的损失。现场应成立专门机构进行安全管理，建立安全生产检查评比制度和安全例会制度，明确安全责任制，各配属队伍进场后的场地使用，均应遵守现场文明施工的各项规定。严格依照标准执行，严格奖罚制度，实现科学、文明管理。

四、严格质量管理，确保实现工程质量目标

项目施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓项目施工阶段的质量控制。控制项目施工质量项目管理论文，就要提高管理人员的质量意识，按照全面质量管理的要求，使所有人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念。现场管理人员应有较强的质量规划、目标管理、项目组织和技术指导、质量检查的能力，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。

在项目施工过程中应加强质量检查，做好过程控制，坚持项目施工过程中的自检、互检、交接检制度，现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权，对项目施工中每道工序，每个部位进行全面检查、把关。对隐蔽工程应严格进行检查并办理签证手续，对未检验的隐蔽工程坚决不允许进行下道工序项目。决不能出现质量问题后再进行处理，这将造成资金上的损失和工期上的延误。因此在工程建设过程中必须坚持质量第一的宗旨，严格行使质量否决权，确保工程质量免费论文下载。

五、加强进度管理，确保关键时间节点的完成

每个项目施工伊始，项目管理者都必须对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。单位工程的进度计划完成后，项目施工单位据此分解，制定季、月、周进度计划。每周的工程例会，首先讨论各施工单位的上周进度完成情况和下周计划安排。在实际工程中，也时常发生设计变更迟缓、材料供应拖延、指定分包商不服从管理等情况。为此，我方加强了事前控制，每月初对本月可能出现的影响进度的问题及时收集整理，主动联系材料供应单位以及指定分包等相关各方，进行有效的沟通协调，以保证工程进度不受影响。如出现进度滞后的情况由项目施工单位提出滞后原因、可采取的补救措施，经建设单位和监理单位批准后执行。

项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节，作为项目管理者必须要对所管项目项目的各个工序及工艺熟悉了解，杜绝盲目管理和指挥。抓好工序衔接时间，项目施工中各工序穿插其间、交叉作业项目管理论文，项目施工工序衔接是否合理，准备工作是否紧凑有效，这都需要现场管理人员跟班当管并及时发现调整。在项目施工过程中，还要正确处理好质量和安全与进度之间的关系。不能为了抢进度蛮干项目而忽略工程质量保证。在安全方面，要始终坚持和贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“慢一点，安全一点”的原则，强化安全生产理念，在安全环境下确保项目进度正常。

最后工程建设关键在于管理，而管理的关键在于组织，只有抓好建设管理中的重点关键工作，才能使工程建设顺利的按计划实施和完成。同时通过不断的总结，积累丰富的经验，并有针对性的加以深化和完善，就能不断的提高我们的管理水平，进而提高社会效益和经济效益。

如何开展项目管理工作 篇2

一、项目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：

①对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新员工，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部安全与健康管理上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。

②给予专职安全员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强班组兼职安全员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任人进行批评、通报，对兼职安全员也要追究责任，进行通报批评，以增强班组安全员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

③严肃执行各专业施工队的早班会交底工作，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育。

二、加强质量管理，增强市场竞争的砝码

当前，质量关系到企业的生存。变电所是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一个套管渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致发热、停电、检修，造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证变电所的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。

①项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。

②组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

③编制操作性强的施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

④项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。

对关键工序要责任到人，例如：、构架吊装、母线压接、螺栓紧固、主变安装等，使每个环节都在质量控制之中。

质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能创造“精品工程”。

三、加强管理，降低施工成本

目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施：

从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每个工程结束考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。

项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

四、抓好管理，领导是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：

①加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。

②项目部要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各部门人员相互了解。这样既可增强每个人的责任，使各专业、各部门人员，清楚干什么事，避免多头领导或无人负责，杜绝项目部成员之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行厂务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。

③项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

五、以人为本，创造良好的企业文化

我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。

企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。

怎么进行项目管理？

有效项目管理的六个主要步骤

（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

项目管理概述

项目管理概述

本部分要求应考人员要了解项目、建设项目的概念和特征以及建设项目的分类;要熟悉组织的基本原理;掌握项目管理的组织机构形式和不同组织机构形式的特点，掌握工程项目组织的不同管理模式以及各种管理模式的特点。

一、项目管理的基本概念

1.项目

(1)项目的概念

项目是指在一定的约束条件下具有专门组织、具有特定目标的一次性任务。

(2)项目的特征

①单件性和一次性。每个项目都有自己的最终成果和产生过程，都有自己的目标、内容和生产过程。项目的单件性，管理过程的一次性，都为管理带来了较大的风险，因此为了避免管理失误，就要靠科学的管理手段和方法，以保证项目一次性成功。

②具有一定的约束条件。任何项目都有自己的约束条件，项目只有满足在约束条件下才能成功，因而约束条件是项目目标完成的前提。一般情况下，项目的约束条件为限定的时间、限定的质量和限定的投资，通常称这三个约束条件为项目的三大目标。

③具有生命周期。项目的单件性和过程的一次性决定了每个项目都具有自己的生命周期，任何项目都有其产生时间、发展时间和结束时间，在不同时期都有特定的任务、程序和工作内容。成功的项目管理是对项目全过程的管理和控制，是对整个项目生命周期的管理。

2.建设项目

(1)建设项目的概念

建设项目也称为基本建设项目，指按一个总体设计进行建设的各个单项工程所构成的总体。在我国通常把建设一个企业、事业单位或一个独立工程项目作为一个建设项目;凡属于一个总体设计中分期分批进行建设的主体工程和附属配套工程、综合利用工程、供水供电工程全体作为一个建设项目;不能把不属于一个总体设计的工程，按各种方式归算为一个建设项目;也不能把同一个总体设计内的工程，按地区或施工单位分为几个建设项目。

(2)建设项目的特征

建设项目除具有一般项目的特征外，还具有以下自己的特征：

①投资额巨大，建设周期长。

②建设项目是按照一个总体设计建设的，是可以形成生产能力或使用价值的若干单项工程的总体。

③建设项目一般在行政上实行统一管理，在经济上实行统一核算，因此有权统一管理总体设计所规定的各项工程。

建设项目一般可以进一步划分为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。

(3)建设项目管理

建设项目管理是指在建设项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法对建设项目进行计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。

建设项目的管理者应由参与建设活动的各方组成，包括业主单位、设计单位和施工单位等，不同阶段建设项目管理的管理者也不同。一般建设项目的管理分为以下几个阶段：

全过程项目管理指包括从编制项目建议书至项目竣工验收交付使用的全过程进行管理，一般由项目业主进行管理。

设计阶段建设项目管理称为设计项目管理，一般由设计单位进行项目管理;

施工项目管理发生在建设项目的施工阶段，一般由施工单位进行项目管理;

由业主单位进行的建设项目管理如委托给建设监理单位对建设项目实施监督管理，在我国称为建设监理，一般由建设监理单位进行项目管理。

3.施工项目

(1)施工项目的概念

施工项目是指建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程或成果，也就是建筑施工企业的生产对象，它可能是一个建设项目的施工，也可能是其中一个单项工程或单位工程的施工。

施工项目管理就是建筑安装施工企业对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。

(2)施工项目的特点

①它是建设项目或其中的单项工程、单位工程的施工任务;

②它以建筑安装施工企业为管理主体;

③它的任务范围是由工程承包合同界定的;

④它的产品具有多样性、固定性、体积庞大、生产周期长的特点。

只有单位工程、单项工程和建设项目的施工才称得上是施工项目。因为他们才是施工企业的产品，分部、分项工程不是完整的产品，因此不能称为施工项目。

二、建设项目分类

为了加强基本建设项目管理，正确反映建设的项目内容及规模，建设项目可按不同的标准分类。

1.按建设性质分类

建设项目按其建设性质不同，可划分成基本建设项目和更新改造项目两大类。

(1)基本建设项目

基本建设项目是指投资建设用于进行以扩大生产能力或增加工程效益为主要目的的新建、扩建工程及有关工作。具体包括以下内容：

①新建项目。指以技术、经济和社会发展为目的，从无到有的建设项目。现有企业、事业和行政单位一般不应有新建项目，如新增加的固定资产价值超过原有全部固定资产价值(原值)三倍以上时，才可算新建项目。

②扩建项目。指企业为扩大生产能力或新增效益而增建的生产车间或工程项目，以及事业和行政单位增建业务用房等。

③迁建项目。指现有企、事业单位为改变生产布局或出于环境保护等其他特殊要求，搬迁到其他地点的建设项目。

④恢复项目。指原固定资产因自然灾害或人为灾害等原因已全部或部分报废，又投资重新建设的项目。

(2)更新改造项目

更新改造项目是指建设资金用于对企、事业单位原有设施进行技术改造或固定资产更新，以及相应配套的辅助性生产、生活福利等工程和有关工作。

更新改造项目包括挖潜工程、节能工程、安全工程、环境工程。

更新改造措施应掌握专款专用，少搞土建，不搞外延原则进行。

2.按投资作用分类

基本建设项目按其投资在国民经济各部门中的作用，分为生产性建设项目和非生产性建设项目。

(1)生产性建设项目

生产性建设项目是指直接用于物质生产或直接为物质生产服务的建设项目，主要包括：

①工业建设项目。包括工业、国防和能源建设。

②农业建设项目。包括农、林、牧、渔、水利建设。

③基础设施项目。包括交通、邮电、通信建设，地质普查、勘探建设，建筑业建设等。

④商业建设项目。包括商业、饮食、营销、仓储、综合技术服务事业的建设。

(2)非生产性建设项目

非生产性建设项目(消费性建设)包括用于满足人民物质和文化、福利需要的建设和非物质生产部门的建设，主要包括：

①办公用房。各级国家党政机关、社会团体、企业管理机关的办公用房。

②居住建筑。住宅、公寓、别墅。

③公共建筑。科学、教育、文化艺术、广播电视、卫生、博览、体育、社会福利事业、公用事业、咨询服务、宗教、金融、保险等建设。

④其他建设。不属于上述各类的其他非生产性建设。

3.按项目规模分类

按照国家规定的标准，基本建设项目划分为大型、中型、小型三类;更新改造项目划分为限额以上和限额以下两类。不同等级标准的.建设项目，国家规定的审批机关和报建程序也不尽相同。

(1)划分项目等级的原则

①按批准的可行性研究报告(或初步设计)所确定的总设计能力或投资总额的大小，依照国家颁布的《基本建设项目大中小型划分标准》进行分类。

②凡生产单一产品的项目，一般以产品的设计生产能力划分;生产多种产品的项目，一般按其主要产品的设计生产能力划分;产品分类较多，不易分清主次，难以按产品的设计能力划分时，可按投资额划分。

③对国民经济和社会发展具有特殊意义的某些项目，虽然设计能力或全部投资够不上大、中型项目标准，经国家批准已列人大、中型计划或国家重点建设工程的项目，也按大、中型项目管理。

④更新改造项目一般只按投资额分为限额以上和限额以下项目，不再按生产能力或其他标准划分。

⑤基本建设项目的大、中、小型和更新改造项目限额的具体划分标准，根据各个时期经济发展水平和实际工作中的需要而有所变化。

(2)基本建设项目规模划分标准

基本建设项目按上级批准的建设总规模或计划总投资;按工业建设项目和非工业建设项目分别划分为大、中、小型。现行国家的有关规定如下：

①按投资额划分的基本建设项目，属于工业生产性项目中的能源、交通、原材料部门的工程项目，投资额达到5000万元以上为大中型项目;其他部门和非工业建设项目，投资额达到3000万元以上为大中型建设项目。

②按生产能力或使用效益划分的建设项目，以国家对各行各业的具体规定作为标准。

③更新改造项目只按投资额标准划分为限额以上(能源、交通、原材料工业项目为5000万元，其他项目为3000万元)和限额以下项目。

(3)不作为大中型的项目

一部分工业、非工业建设项目，在国家统一下达的计划工作中，不作为大中型项目安排：

①分散零星的江河治理、国营农场、植树造林、草原建设等;原有水库加固，并结合加高大坝、扩大溢洪道和增修灌区配套工程的项目，除国家指定者外，不作为大中型项目。

②分段整治，施工期长，年度安排有较大伸缩性的航道整治、疏浚工程。

③科研、文教、卫生、广播、体育、出版、计量、标准、设计等事业的建设(包括工业、交通和其他部门所属的同类事业单位)，新建工程按大中型标准划分，改、扩建工程除国家指定者外，一律不作为大中型项目。

④城市的排水管网、污水处理、道路、立交桥梁、防洪、环保等工程;城市的一般民用建筑，包括统建和集资建设的住宅群、办公和生活用房等。

⑤名胜古迹、风景点、旅游区的恢复、修建工程。

⑥施工队伍以及地址勘探单位等独立的后方基地建设(包括工矿企业的农副业基地建设)。

⑦采取各种形式利用外资或国外资金兴建的旅游饭店、旅馆、贸易大楼、展览馆、科教馆等。

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项目管理专业学什么

项目管理专业学什么？

快车教育，某名企人力资源总监曾先生表示，项目管理专业学生毕业后可从事项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价工作。

那么项目管理专业好不好？下面让快车教育我为各位看官总结一下项目管理专业的主要课程、专业知识以及专业技能的情况吧！

一、项目管理专业主要课程：

(一)主要课程：

中国近现代史纲要、马克思主义基本原理概论、管理数量方法、项目质量管理、项目管理法规、项目论证与评估、项目管理学、项目范围管理、项目时间管理、项目融资资源管理等。

(二)专业课程：

1、项目范围管理

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、项目时间管理

是为了确保项目终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。

3、项目成本管理

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、项目质量管理

是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、人力资源管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、项目沟通管理

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7、项目风险管理

涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8、项目采购管理

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

9、项目集成管理

是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

二、毕业生应获得以下几方面的专业知识和专业技能：

1、熟悉经济领域的方针、政策和法规，掌握投资经济和管理的基本理论和方法，以及国际项目管理所必需的相关商务知识；

2、具备项目策划与评估技术、项目融资方式与策略、项目建设总体组织、项目采购与合同、项目设计与建设的管理、项目团队建设与激励等方面坚实的理论基础和较宽广的知识面；

3、熟悉项目管理在国内外的发展过程、现状和趋势；

4、能独立从事某些工程领域项目策划、项目评估、项目计划与监控、项目融资、项目采购管理、项目合同管理等工作；

5、具有较好的外语水平，能顺利阅读相关文献并能进行一定的口头和书面沟通；

6、具有运用计算机辅助解决管理问题的能力。

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项目管理经验的分享

导语：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。以下是我分享给大家的部分关于项目管理的一些经验，欢迎大家前来查阅!也希望文章能够给解决大家的烦恼!

项目管理经验分享

企业项目管理体系建设的核心是建立企业的项目管理方法，目前,大部分组织缺乏系统的、统一的项目管理方法。在我们咨询的几家公司中，我们常常会听到这样的质疑声：一套方法怎么可以管所有的项目吗?特别是IT项目，技术过程都不统一，如何用一套方法来管所有的项目，由此我们也看到很多朴素的管理方法在各个项目组织中自由成长，但在一个企业内，项目间的联系是不可避免的，相互间的协作、配合由于缺少系统的管理方法，往往顾此失彼，矛盾此起彼伏，项目经理和公司领导成为消防队员，责权不明，协调不畅, 常常陷于项目经理无法，公司管理层无奈，项目成员无所适从的状态，给项目成功实施带来了潜在的风险。是什么原因导致这样的问题呢，是否有可行的办法来解决这个问题呢?

一个完善的项目管理体系建设是与企业本身的行业背景、业务领域是分不开的，出现上面的问题的根本原因就在于项目管理和业务流程的交叉，导致项目管理过程复杂化，不可控，这也就是为什么大家说一套方法不可以适用所有的项目的根本原因。

企业的项目运作包括业务流程、项目管理、技术工作三个方面，业务流程是如何运作业务，是由企业的行业特点、业务背景所决定，项目管理是如何管理项目，而技术工作则是实现项目目标所需要的技术手段。对于一个企业而言，建立企业的项目管理方法论就需要依照企业的业务流程、技术手段来设计相应的管理方法。

项目管理方法是一个结构化的方法，是可以在大部分项目中应用的方法，具体实践过程中，项目管理方法需要针对行业特点，建立适合行业特色的项目管理体系。

依照项目管理理论，项目管理过程按阶段划分为启动、计划、实施、收尾，对于任何一个项目我们都可以依此进行阶段的划分，这是项目的共性，而对于项目中的个性就是项目的业务和技术层面，对于具体的企业，项目阶段划分就需要由业务流程和技术方法决定，在实施过程中，针对具体的项目进行客户化，项目管理方法论的核心就是综合所有项目的特点，建立一套包括技术、工具、管理技巧在内的一站式服务的指南和模板。这种将项目管理方法和业务流程相互配合，并在实践中进行优化的管理方法，就是项目管理方法论。

项目管理体方法论的重要表现形式是项目管理手册，这是组织规范项目标准管理过程的重要手段，通过正确的决策、高效的流程、标准的操作、可控的过程，确保项目的有效实施。

企业项目管理手册编制的基本方法可分为三个层面，一是项目管理理论知识体系，目前世界范围内比较通用的主流项目管理知识体系，包括美国项目管理协会(PMI)推出的《项目管理知识体系指南PMBOK》，英国商务部开发的项目管理方法《PRINCE2成功的`项目管理》可作为理论支撑。二是在管理方法上跨国企业实施项目的管理方法，中国著名企业的项目管理经验可作为最佳实践基础，在此基础上则是对企业本身项目管理实践经验的总结。从三个层面对企业的项目管理过程进行梳理、定义、借鉴，即可固化出企业本身的项目管理方法。

具体到项目管理手册内容就是描述项目输入转变为输出的过程。通过项目阶段过程的定义，将项目管理过程、项目实施支撑、项目监控方法及项目作业指导，系统化地与项目管理理论及产品要求融入到具体的操作实践过程中。

具体包括以下主要内容：

1. 项目过程控制阶段划分：通常需要考虑两类过程，一是按照项目的管理过程，对项目过程进行阶段划分;另外是按照项目的技术过程，将项目过程进行阶段划分。企业的业务流程，主要关注项目的管理阶段划分，而项目经理执行和管理项目时，必须将项目的管理阶段和项目的技术阶段划分结合起来，进行项目管理。

2. 阶段输入和输出：包括数据和信息、计划和报告、风险及可以交付的成果等;

3. 过程控制：包括工作流程，工作方法、操作规则和作业指导;

4. 角色职责：在实践中，项目管理职责，不能简单归于项目经理一个人，而是由一组角色共同完成，包括职能部门和角色对项目阶段和实施步骤的贡献。

依照项目管理方法论编制的项目管理手册，将项目实施过程中的项目管理方法与企业的业务流程、技术方法有机地集成起来，从而建立以项目管理为核心的业务流程。

不可错过的优秀项目管理者经验分享

执行计划

在完成计划编写之后，项目经理需要将计划分发给每个团队成员，然后给成员提供需要的资源，由成员开始执行计划。此过程除非项目经理还兼职技术角色，通常需要做的事情不多，假如你在此阶段非常辛苦，通常是因为计划作的不够好。在晚餐项目中，因为我还兼职小工，所以比较忙，这会儿已经开始淘米、下米、洗菜、切菜等活动。

团队建设

首先，项目经理需要懂得团队发展的阶段(形成、震荡、规范、成熟)，其次项目经理必须熟悉各种领导(指导、教练、支持、授权)、管理风格(民主、独裁、自由、官僚)，并在合适的时机采用合适的风格。此外，项目进行中，难免出现困难、挫折和打击，团队成员的士气会低落，严重影响项目绩效。此刻，项目经理需要采用各种手段激励团队，让团队充满干劲。激励的关键有几点，第一点，要想激励别人先激励自己;第二点，必须懂得人们做事的动机;第三，要根据团队成员的特定采用恰当的激励手段;第四，在恰当的时机来激励。

在晚餐项目中，因为我们就两个人，彼此非常熟悉，所以团队震荡期非常短，形成后迅速到达规范期。启动项目时我采用了自由式的风格，大家各抒己见，来讨论各种可能性;我做计划的时候采用了民主式的风格，因为我爱人属于做饭方面的专家，民主式可以广泛征求团队成员的建议;在执行中，我采用了独裁式，严格要求我们执行既定的计划;在接近工作完成，我采用了官僚式的风格，对晚餐执行中的问题、经验、进行了记录和总结。关于激励，是每时每刻必做的事情，我爱人不断赞美我洗菜的专注、切菜技术的进步;我也时刻保持谦虚谨慎，用求知的眼神向她请教、用崇拜的目光欣赏她的成果。总而言之，我们保持了优良的团队作风，大家充满激情的、充满快乐的完成项目的工作。

管理团队

再熟悉的成员，也会有摩擦，再好的团队，也会有冲突。项目经理必须了解冲突常见原因，熟悉冲突常用解决策略(问题解决、强制、撤退、妥协、调和、合作)和使用时机，能够迅速的解决团队中出现的冲突，并且注意及时、私下、合作这些基本原则。及时就是越早越好，因为冲突开始的时候大家不会情绪化;私下就是不要在正式场合，给对方面子，不让对方下不来台;合作就是本着解决问题共同进步的态度，不是要追究谁的责任、证明谁是对的、谁是错的。

在完成项目执行期间，我和我爱人发生了二个冲突，分别采用了不同的措施进行解决：第一个，在做花生黄瓜时，我想用刀切，而不是拍黄瓜。我爱人指出来必须拍，我问为什么，她解释拍出来的味道鲜美，用刀切味道会受菜刀的影响。因为她是专家我听她的，问题得到解决;第二个，在洗菜过程中，我突然想起来需要写点东西，于是擦手计划去电脑旁边，我爱人根据计划指出来，我洗菜必须按时按质量完成。我不服还想去写东西，我爱人采用了强制的手段：如果我去写东西，这饭就不做了。我采用了撤退的策略，放弃写东西的念头，乖乖继续洗菜。

验收成果

很多人会误解，以为项目成果的验收是项目收尾的事情，其实不然，在执行过程中，可以随时对完成的成果进行验收。验收包括两个步骤，一是质量是否符合要求，二是得到干系人(通常是上级)认可。在实际项目中，得到认可非常重要，因为认可后的才可以要求付款。

在晚餐项目中，我们随时进行验收，如淘米工作完成时，我对淘完的米进行检查，我爱人进行认可;洗菜完成时，我对洗完的菜进行检查，我爱人进行认可;切好菜之后，我对菜切的大小数量进行检查，我爱人进行认可;在炒菜工作完成时，我爱人自己品尝咸淡对菜质量进行检查，我进行认可;这些都属于阶段性的成果验收。

监控风险

在项目执行过程中，项目经理需要密切关注已经识别的风险是否发生?发生的风险是否应对?应对的效果是否达到?同时还需要识别新的风险。实践中，需要定期召开风险会议来实现上述目标。具体会议召开的次数，需要看项目的阶段、项目的规模来确定。

在晚餐项目中，因为我们识别了可能的风险，并采取了应对措施，基本没有出现新的风险。在项目执行和监控中，项目经理需要做两类事情，一是管项目，对项目绩效的管理;一是管人，对团队的管理。第一类事情比较容易，只要懂得必要的技术知识、制定了完整的项目计划，按计划进行即可。最难的是第二类，如何管理项目团队 。由于我们国家的发展背景，目前大多数企业中项目管理 者都是技术出身，对技术很熟悉，对管理很陌生。面临的最大挑战就是如何由技术到管理、如何在思想、能力、行为方面做出转变。

在此过程对项目经理的要求，知识方面需要具备心理学、领导模式、管理模式、团队规律等方面知识;能力方面需要懂得沟通、激励(当团队遇到困难时)、说服(在变更发生时)、谈判(随时随地)、领导(指明方向)、管理(协调资源)、问题解决(解决冲突、控制风险)等能力。

应对变化

在项目进行中，项目的环境可能发生变化，如此前的假设不再成立，或者因为发生了风险，项目的计划可能需要调整。变化是必然的，为了应对变化，在必要的情况下我们需要变更项目计划。这需要在项目启动时，就确定变更的流程、变更审批的组织(在大型项目中通常由高层组成变更控制委员会ccb)、变更的文档。

案例分析：

软件项目管理工作经验总结

软件项目最大的特点就是不确定性。这是指软件项目不可能完全在规定的时间内，按照规定的预算，由规定的人员完成。

因为这种不确定性，导致了计划赶不上变化，也导致了平时的工作中的2种倾向：1、变化太快，索性不制定计划。2、过度强调计划，往往要将项目中非常琐碎的事情都考虑的非常清楚之后再启动项目。第一种倾向，在我做过的项目里占了2/5，都是在项目开始时制定一份计划，项目一启动就丢到一边，项目过程中完全不理会，个人能力强的PM大致还能把握方向和进度，但是问他之前做了些什么额外的工作时，往往回答不出来，等到项目结束，再把当初的计划改改，做个大概的统计也就了事。而项目过程中的一系列的常见问题也是导致项目失败的原因(以下的原因是我做过的项目中总结出来的影响最大的5点，按照影响程度的严重性，从高到低排列。)

1、项目经理的管理能力不足

项目经理的管理能力不足之所以放在第一位，我想大家都清楚原因。项目经理作为一个项目的灵魂，对于进度的把控、团队成员的组建以及积极性的调动、成本的控制、和客户的沟通、需求变更的把控、重大事情的决策。。。这些任何一个都能左右一个项目是否成功。我遇到的几个项目中都是由于项目经理的能力不够，直接导致项目失败，而且使得项目成员在项目过程中也疲惫不堪，怨声载道。其实现在很多项目的项目经理都是由技术骨干兼任,因此他们往往习惯于关注技术开发，而忽视了项目管理工作。项目，本身就是为了盈利而生，所以不排斥项目经理兼任项目技术主管或业务咨询，但是必须要有将项目管理工作区分开来的意识和责任感。如果没有这样的意识，就会造成疏忽项目计划的制定、上下左右的沟通、专业资源的分配、项目组织的调整、成本的控制、风险分析等。项目管理工作的忽视，必然导致项目失控。

2、需求不明确，变化多

需求的多变是必然的。由于用户对计算机系统认识的不足，加上一个东西的从无到有，所以往往需求开始都是模糊的，只有随着项目的发展和反复的沟通，才能逐渐的明确。如何尽早的引导客户把需求明确，是项目经理、需求分析人员的工作，是保障项目可以顺利实施下去的前提保障，它是一门技术，也是一门思维沟通艺术。需求调研清楚了不代表着万事大吉。同一个东西，不同的人有着不一样的理解。开发人员和客户之间隔着需求人员这么一层，如何把客户的意思明白、清楚、不变形的传递给开发人员，这也是大部分项目中头痛的问题。我们经常可以看到在产品开发的差不多的时候，需求、开发、测试聚在一起吵架，责任互推。

3、工作量估计过低

工作量的估计不足，会直接导致项目延期。要对每项任务，甚至整个项目给出一个合适的工作量估计，需要综合开发的技术、人员的生产效率、工作的复杂程度、历史经验等多种因素。我遇到的几个项目中，计划制订者往往是凭个人经验，个人拍脑袋给出来的，问他的凭据是什么，回答往往是个人经验，有时里面也会包含其个人对自己的自信或自尊心问题，怕给出的时间过多而显得自己能力不足。抛开这些，我们还应该注意一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个阶段的评审时间等等。制定工作量时，不能被客户给的时间期限或上级的压力所限制，否则往往是以失败结束。

4、项目团队水平不足

技术人员的水平如果不能与项目的要求相适应，对项目需求或新技术不是很熟悉，对项目的质量、成本、进度都会产生影响。当进度开始滞后，项目经理最常用的方法就是增加人手。我之前的一个项目就是如此，由于项目经理不能把握需求，需求不断的增加，于是开始不断的加班，在这种折磨中，老员工开始纷纷离开，新来的员工不熟悉，进度进展缓慢，项目经理开始大量的加人，但是对系统代码和需求的不熟悉，往往3、4个人新员工都抵不了1个老员工。于是，开始无限制的加班，在加班的折磨下，新员工又纷纷离开，于是又加人。恶性循环，项目被无限的延期。这样的项目相信大家遇到过不少。导致项目失败的因素还有很多，对于一个团队来说，一个好的管理者是一个好的开始，但并不等于项目成功。加强自身能力的提升，是每个项目管理者必须有的意识。

5、计划不充分

计划不充分，分为计划太粗或太细。制定的计划不严谨，随意性太大，会导致可操作性差，在实施中根本无法遵循，也就失去了计划的作用。有的人会抛弃全局计划，采取每周制定下周的计划，这样也是不可取的，毕竟计划没有一个长远的目标或宏观上的掌控，只局限于眼前的一点点事情，往往会致使项目失控。我一般采取先制定全盘计划，再每月制定详细计划，当月快结束时，根据实际情况调整下个月的计划，这样既有了较长期的把控，也有了和项目目标的对比，同时也不会把自己陷入无止境的修改计划中。