敏捷项目管理团队

本文目录一览：

• 1、求问如何构建敏捷项目管理团队
• 2、敏捷团队の定义
• 3、敏捷项目管理相关知识
• 4、敏捷团队如何实现高绩效 - 《团队协作的五大障碍》读后

求问如何构建敏捷项目管理团队

《敏捷项目管理系列丛书61PMI-ACPSM考试指定教材61:ScrumMaster、敏捷教练与项目经理的实用指南》结合作者的亲身经历告诉读者如何建立一个高性能的敏捷项目管理团队，以及最终成为一名优秀的敏捷教练。作者将敏捷教练定义为导师、协助者、老师、问题解决者、冲突领航员、协作指挥者，正是这种不同角色之间的细微区别才使敏捷教练的工作富有深度。

敏捷团队の定义

敏捷的团队是自我反省、持续调整的团队

一、敏捷项目管理：

（1）Iteration

软件开发模型经历了从瀑布到螺旋再到敏捷的过程，迭代不是敏捷独有的创造，无论在RUP还是在MSF中迭代都是其核心特性之一。而在Tencent特别强调的是并行迭代，即多个版本并行，最大程度发挥资源的效率。

Release（发布）可理解成当实现的产品Feature累积到一定用户价值时的正式发布，它是比Iteration更大的概念；Iteration（迭代）是在固定时间内开发Feature的过程，Release一般包括多次Iteration。

（2）TimeBox

TimeBox（时间箱）反映了敏捷开发的节奏，即在固定时间内实现不固定特性的周期，抛开需求定义阶段，从设计-实现-测试到部署，在Tencent一般一至两周时间居多。

（3）Planning Game

对敏捷的一种常见误解是不要计划，其实在敏捷的体系中不仅强调计划，甚至区分Release计划、Iteration计划和Task计划等多种不同粒度、不同时长的计划。Planning Game突出的是让用户代表参与，由用户代表评估UserStory/Feature的优先级，开发人员评估任务的开发时间，由用户代表+项目经理+核心成员三方共同排序、组合，确定本次迭代计划需要实现的Feature List。在Tencent用户代表就是产品经理。

（4）IterationPlanningMeeting

IterationPlanningMeeting就是Planning Game实现的管理形式，通过会议沟通达成。

（5）Stand-up Meeting

团队成员围成一圈，逐个说明3个问题：昨天做了什么，今天计划做什么，有没有困难并计划如何解决。对Team而言这是检查进度、快速调整非常有效的形式，在Tencent这已经成为大家每天早上的固定习惯。

（6）ShowCase

提交测试前由开发人员演示实现的功能，产品经理到场Review是否符合当初的设想，避免接近发布时才反馈。

（7）Retrospect

每个迭代结束后，项目经理组织或轮流组织所有Team成员共同回顾本次迭代的得与失，整理Well/LessWell，因为敏捷的团队是自我反省、持续调整的团队。

二、敏捷软件开发：

（1）Story Card/Story Wall/Feature List

StoryCard是XP中推荐的需求定义方法，要求符合Invest和Moscow原则；StoryWall则用于跟踪StoryCard的变化状态，而FeatureList是Tencent一直沿用的需求表达形式，在Tencent的TAPD工具中已经实现了类似ThoughtWorks 的Mingle的StoryCard管理功能，对于需求跟踪而言这是不错的方法，一目了然。

（2）Refactoring

相信我们都听过这句话：好的代码不是设计出来的，而是重构出来的。

（3）TDD

“测试驱动开发”在Tencent执行地并不太好，Tencent的产品以Web形式居多、业务逻辑相对简单，C++下的单元测试有些力不从心。相反自动化测试在Tencent比较盛行，因为有测试部门专门的自动化测试Team在推动，而且链接的是正式生产环境，可以即时反映产品当前的状态。

（4）Pair Programming

理论上结对编程可以提高代码的质量，而且并不会降低开发效率，但Tencent的业务繁忙，资源上不允许两人结对。

（5）CI

持续集成可以降低发布前集成阶段的难度与成本，Tencent的自动化构建系统推行的比较早，覆盖了大多数产品，而且正在朝自动化构建-自动化测试-自动化发布三者协同的目标迈进。

（6）灰度发布

灰度发布是Tencent的又一创新，它将产品试用扩大到海量用户一端，在小范围及时吸取用户反馈，分析用户行为和喜好，持续修正自己产品的功能体验。

当然开发方法和流程确定了还远远不够，更难的是如何将它推动落地。首先Tencent组织开发了承载敏捷思想的TAPD项目管理工具，它类似 ThoughtWorks的Mingle；然后推出了敏捷能力模型，类似CMM成熟度模型一样对Team评级加以引导；同时还推出了敏捷指数排行榜形成竞争，营造你追我赶的声势氛围。

文章写到这里行将结束，最后我们分析Tencent为什么选择Google和ThoughtWorks，其实是由互联网行业本身的特点决定的，互联网的生存法则就是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，谁转身的快、谁拥抱变化、谁更关注用户，谁才可以笑到最后。阿里巴巴董事局主席马云说过：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，却见不到后天的太阳。

敏捷项目管理相关知识

客户对持续创新和降低试验成本的需求，标志着从预见性开发方式到适应性开发方式的重大转变。不确定性、不断缩短的进度以及迭代研究的需求不仅限于新产品开发。但只有创新和更快的开发还不够，公司必须给客户交付更好的、更符合需要的产品。虽然公司需要从高强度的产品开发工作中获得成果，但不应该以质量为代价。 敏捷开发强调速度、机动性和质量 ，要创造高质量的产品且速度要快。为了实现这个目标，个人和团队必须要有高度的纪律性，这里说的是自律而不是被迫遵守纪律。

构建创新产品、流程和商业模式需要有一个新的通用的管理方法和有针对性的项目管理方法。一个良好的敏捷项目管理需要实现5个关键的商业目标：

敏捷 是制造并响应变化从而在动荡的商业环境中创造利润的能力。

敏捷 是平衡灵活性和稳定性的能力。

制造变化需要创新：开发新产品、建立新的销售渠道、缩短产品开发周期、为日益变小的细分市场定制个性化产品。此外，公司还必须能够迅速响应竞争对手和客户制造的可预见和不可预见的变化。

敏捷强调的是 态度 而不是流程，它是 氛围 而不是方法。

团队为何存在、要创造什么产品、为谁而创造以及如何共同工作，这些组成了敏捷项目管理的核心原则。 “在业绩优良的团队中，领导管理原则，而原则管理团队。” 想要创造优秀的产品，就需要优秀的人才，想要留住优秀的人才，就需要有优秀的原则。

任务管理团队管理：

团队管理者 鼓励团队成员自我管理，通过完成拆分任务从而实现产品功能的开发。而 任务管理者 只关注任务的完成情况，并用其评估团队是否遵循计划行事。 团队管理者 是帮助团队（或者更广泛意义的项目组）成员协同有效的工作从而保证他们能够成功的完成任务。而 任务管理者 只是监督其成员，以确保他们在工作并能跟上计划进度。

敏捷项目管理者应该具有的 核心价值观 ：

提供客户价值涉及三个重要话题：一是将重点放在 创新和适应性 而不是效率和优化，二是专注于 执行 ，三是 精益 思维。

传统瀑布式开发方式在项目结束时交付价值，而敏捷项目可以快速并递增地在整个项目期内交付价值。采用迭代、基于功能的交付方式，能在早期捕获价值，而且通常可以极大地提高项目的投资回报率。

敏捷的 迭代 组成部分主要有：迭代、基于功能、时间框和增量。迭代开发是指要建造产品的部分版本，然后通过连续的短期开发以及评审和修改，拓展该版本。时间框强制迭代的结束，强迫在充分准备之前，制造出部分实体。增量开发是指建造的产品，在经过一次或者多次迭代后可以及时的被调用。

迭代长度分为三种——每周、每月和每季度。每周的迭代目标是维护和微小改进工作，每月的迭代目标是专项改进，每季度的迭代目标是重要的新功能的开发。

敏捷领导者领导团队，非敏捷领导者管理任务。“敏捷”是社会技术运动，它有两个推动力：一个是愿望——创造一种特定的工作环境；另一个是信念——适应性强的环境是向客户提供创新产品目标的关键。

自我组织团队 是敏捷项目管理的核心，他们结合了自由和责任、灵活性和结构。在自我组织的团队中， 个人负责管理自己的工作量，根据需要和最合适的原则轮班工作，并对团队效率负责 。

敏捷领导管理团队，敏捷团队管理自己的任务。敏捷领导阐明团队目的和目标、产品构想、关键性能和约束，然后激励团队成员交付——团队人员自己弄清楚如何完成任务的细节。这种方式赋予团队灵活性和适应性，而不是盲目遵循既定的任务，而且这种方法可以鼓励团队自我组织，找到最好的方式实现目标。

传统的项目管理者注重按计划行事，尽量做到和计划没有出入；而敏捷项目领导者关注如何成功地去适应不可避免出现的变化。 适应性原则 可以概括如下：

有效的团队在进行回顾时往往涉及四个领域： 产品 ——从客户角度和技术质量角度； 流程 ——团队正在使用的优秀流程和做法； 团队 ——作为高绩效团队的工作情况； 项目 ——项目按计划进行得如何。

开发优质的产品需要探索，而不是遵循计划。探索和适应是创新的两个特质——拥有探索未知世界的勇气、拥有承认错误并适应形势的谦逊。

一个组织要想保持快速增长，就必须明确绩效评估方法。

传统项目管理绩效评估铁三角 ：范围、进度和成本。许多情况下范围被认为是首要要素，而成本和进度是可变的。

早期衡量敏捷项目铁三角 ：进度是固定的，范围可以有变化。实质上，跟前一个评价方式是一样的。

敏捷三角形 ：考量指标是价值（向客户交付价值）、质量（需要向客户交付可持续的价值）、约束（范围、进度和成本）。这里，约束仍然是重要的项目评估参数，但不是最终要实现的目标。价值是目标，为了提升客户价值，这几个约束可以随着项目的进展适时做出调整。

因此 敏捷项目评估 的3个目标为：

敏捷项目管理交付方法包括五个阶段：构想、推测、探索、适应和结束。

敏捷团队如何实现高绩效 - 《团队协作的五大障碍》读后

敏捷团队如何实现高绩效 - 《团队协作的五大障碍》读后

很多敏捷指导的书籍都提到敏捷团队要自组织，参与式决策和高效协作。但是，这是很多敏捷团队的理想而不是实际。如何让敏捷团队达到自组织，自律与高效协作呢？ 高绩效团队的奥秘是什么？是个体的超强能力重要？还是团队的协作更重要？拥有一支全明星的豪华团队并不现实。况且，一只全明星的足球队也不是总能拿到冠军，拥有世界足球先生梅西的巴塞罗那足球俱乐部最近就不太走运。但是，如果全队上下能够同心协力，即使没有明星，也能够创造不错的成绩。

《团队协作的五大障碍》是一本破解团队协作奥秘的好书。本书深度剖析了影响团队协作的五大障碍和如何破除障碍的方法。相信一定会对你有所帮助！在文章的最后，我将结合本书谈谈敏捷团队如何实现高绩效。

障碍1 ：缺乏信任

信任是团队协作的基础。 没有信任就不能称之为团队。在本书中，信任指： 团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或互相戒备，成员间放心地接受彼此的批评。 互相信任意味着大家开诚布公，彼此真诚地沟通交流。你的团队成员之间能够做到互相信任吗？大家彼此间互相了解吗？大家可以在团队中放心地谈论自己的弱点吗？对于其他团队成员的困难，大家是积极伸手相助，献言献策，还是默不作声，漠然视之？

本书中提到的信任是一种以敢于暴露自己弱点的信任。 高绩效团队，并不意味着我们每个人无所不能，而是我们每个人都不完美，但是我们不需要在团队中刻意隐藏。所以敢于暴露自己的弱点，承认自己的弱点，是建立信任的关键的一步。

如何能够建立信任呢？一个非常简单有效的方法是，大家互相分享一下个人的经历和背景。 比如说你出生在哪里？那你的经历是什么，你有什么令人自豪的自己比较深刻的事情是什么，他曾经遇到过的最痛苦的一个挑战是什么等等几个简单的问题，就可以让大家互相有了更多的了解。从而产生信任。通过彼此分享自己生命中的一些重要事件和时刻，你会发现其他人和你并没有什么不一样，大家有同样的喜怒哀乐，通过这样的分享，大家的关系会变得更好。

还有一个方法是做性格测试。 常见的有DISC性格测试。通过测试，你会发现每个人有不同的性格特点。了解自己的性格可以对自己有清晰的认识，帮助自己了解个人的特点，从而找到更恰当的定位。了解别人则可以更好地理解别人的行为模式，从而更好的和别人协作。

性格没有好坏之分。没有一种性格是“完美”的。领导型性格能够快速做决定，可能不善于与别人协作。一个健康的团队应该拥有不同性格的人组成。一个团队不能都想当将军指挥别人。

还有一个非常好的方式是户外团队建设。通过游戏的方式，建立一种非工作的联系。即使什么都不做，只是大家在一起吃吃饭，唱唱歌，聊聊孩子，电影，什么都可以。多搞几次这样的活动，你就会发现大家的关系变得更加紧密。

作为团队的领导，应该怎么做促进大家之间的信任呢？第一，创建适合的团建活动来促进大家增强信任，第二，创建安全和互相鼓励向上的团队环境。这样大家才放心地展示自己的弱点，愿意坦诚地进行讨论和争论。我曾经参加过一个很棒的俱乐部，里面的人都是积极向上，互相帮助，互相鼓励，氛围完全不一样，即使是刚加入的新人，也会受到这样感染，变得积极努力，这就是团队环境对个体的影响，个体会受到环境的感染。但是，当他回到日常生活中的时候，他又会变成原来的样子，这就是团队环境的作用。团队领导者的一大作用就是创建适合团队的环境。

团队的环境在很大程度上取决于团队是否有相同的价值观和做事原则。通俗讲是不是一路人。如果有，信任就比较容易建立起来。团队的协作也会比较容易。比如，我参加过的Toastmaster组织，几年下来，我发现所有能够坚持下来的小伙伴，都是认可头马价值观，并且践行价值观的一群人。

障碍2 ：害怕冲突

你有没有发现有些团队特别的安静，大家表面上客客气气，但是死气沉沉，缺乏活力。原因可能就是大家缺乏信任。所以大家害怕争论，带来的后果可能是没有人真正在乎这个团队的决策和结果。所以高绩效团队的第二个障碍就是团队害怕冲突和争论。

一位哲人说过：最大的问题就是没有问题。作为团队领导者，一定要有意识地创建或者激发大家的讨论，可以自己抛出问题，主动邀请别人参与发表意见。无论什么意见，首先要鼓励积极参与的态度，然后再讨论可行性。所以一定要保持安全的环境。注意让大家聚焦讨论主题，坚持对事不对人的原则。这样才能慢慢培养出积极参与争论的团队氛围。

障碍3 ：欠缺承诺

如果所有人都避免争论，事不关己，高高挂起。那么就会导致团队出现第三个障碍，欠缺承诺。大家要么不承诺，即使承诺了也不认可。

欠缺承诺的一个原因是大家没有参与决策和投入讨论。没有参与，自然对结果不认可。所有最好的方式是让大家积极参与到团队事务的讨论中，有两个简单有效的步骤，一，投入团队目标的讨论。搞清楚团队目标的意义，然后和大家一起达成共识。二，承诺为团队目标而努力。

在达成共识的过程中，要避免两种倾向。1，追求绝对的一致，要求所有人都能够完全达成一致，这是过于理想化的。在必要的时候团队要有妥协。2，希望有绝对的把握。没有一点冒险的目标不是有价值的目标。所以不要追求绝对的把握。

为了能够尽快达成一致，团队讨论和决策一定要限定时间，不能议而不决。如果实在是有些地方不能确定，我们也可以进行一些探索实验，在实践的基础上再做决策。一个优秀的团队领导要能够充分发挥民主集中的原则，既要有民主充分听取大家的意见，也要在适当的时候进行集中决策，同时有承担风险的勇气。

但是一旦做出决策，所有团队成员必须一起承诺执行。要统一口径，对外表达一致的信息。也要有一致的行动。就像英特尔公司提倡的，即使我不赞成，但是我会执行。

障碍4 ：逃避责任

逃避责任在涉及管理和工作质量时经常容易发生。毕竟甩锅是最容易的。在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。大家都对房间里的大象视而不见。

如何才能保证大家不逃避责任呢？

公布明确的工作目标和标准。让大家有法可依。目标和职责模糊不清是责任的大敌。另外要严格执行。否则大家会认为你不过做做样子而已。

定期对成果进行回顾。对于工作目标的执行情况，可以定期进行公布。否则，完全依靠自觉的话，就会为逃避责任买下隐患。

团队奖励。对于执行好的同学可以奖励，以此来培养负责任的风气。我鼓励在我教练的一个scrum团队建立一个嘉奖区，专门表彰体现团队价值观的行为。慢慢地就可以带动整个团队的转变。

对于团队领导者来说，最好的方式就是以身作则。在团队出现问题的时候，勇于承担自己的责任，为大家做表率。另外，鼓励大家互相监督的文化。最后，要准备好在无人站出来的时候指出问题并解决问题。

障碍5 ：忽视结果

高绩效团队和一般团队的区别就在团队的产出结果。高绩效团队注重自己的结果，并不断努力以提高团队的成果。为了让团队达到成功，每一个人都应该全力达成团队目标，而不是只关注个人完成了自己的任务。

你知道你的团队目标吗？

Scrum团队每日站会有三个经典问题：昨天你做过什么？今天你准备做什么？你遇到了什么障碍？可是，这三个问题是不准确的。在Scrum指南里的版本是：

•昨天，我 为帮助开发团队达成 Sprint 目标 做了什么？

• 今天，我 为帮助开发团队达成 Sprint 目标 准备做什么？

• 是否有任何障碍在阻碍我或开发团队 达成 Sprint 目标 ？

所以，真正的Scrum团队每天都在为达成Sprint（冲刺，Scrum团队的一个工作周期）目标而努力。追求确定性和灵活性的平衡。

认识团队背后的秘密

吉姆史密斯在敏捷项目管理中说，领导团队胜过管理任务。但是领导团队远比管理任务复杂。学习本书让我认识到了团队的表面问题背后的原因。很多以前困惑的问题有了答案。比如，我曾经发现在站会上很多人都只讲两个问题，昨天我做了什么？今天我要做什么？很少有人讲第三个问题，我遇到了什么困难。开始我觉得大家不好意思，或者觉得问题不大。看过本书，我才意识到，真正的原因是团队缺乏信任，所以大家不敢暴露自己的弱点。现在我对于团队发生的事情开始理解了，团队的很多问题都可以在本书中找到答案。

团队健康医生

你知道如何评估你的团队吗？你的团队到底好还是不好？表现如何？即使是天天朝夕相处的团队领导也不一定能够准确评估，因为这些都是非常抽象的问题。敏捷项目经理或者Scrum master也不能想当然地假定你的团队可以团结一致，亲密无间。在团队遇到问题的时候，可以把本书提到的原则作为参考，像健康医生一样为团队做诊断。它提供了简明的团队表现调查问卷，帮助对团队进行评估。也根据团队的不同症状提供了相应的解决方案。有很强的指导意义。我曾经在一个敏捷团队中使用书中的测试表格进行评估，并依据评估结果开始了有针对性的改进工作。我们从建立团队信任开始，并帮助团队建立了统一的价值观，希望能够指导团队一步步走向成熟，关于这方面的情况以后再更新。

敏捷团队领导者的领导指南

本书前半部分的故事虽然是一个虚构的故事，塑造了一个强有力的变革领导者-凯瑟琳。她经验丰富，行动果敢，带领一个互相倾轧，濒临崩溃的公司管理团队一步步摆脱困境，最终竟能力挽狂澜，带领大家冲破障碍，走出迷雾，迈向成功。她的一系列策略，行动，面对有问题的团队（在现实中是一定的）时，展现出来的沟通技巧，领导能力，如何引发团队变革，如何处理不合格的队员，如何赢得支持，等等做法，对领导团队都有很强的指导意义。

对于敏捷团队来说，目前市面上的敏捷方法，工具多如牛毛，眼花缭乱，但一般都建立在“完美敏捷团队”的假设之上，对于如何在现实的不完美的团队中实施很少涉及。作为敏捷团队领导者不能想当然认为自己只要掌握了一些敏捷的方法就可以顺利在团队进行实施了。否则会遇到很多意想不到的困难。只有充分分析你的团队现状，找出团队协作的障碍，学习凯瑟琳的领导艺术，加上合适的敏捷实践，推进敏捷才有可能成功。

对于大多数现实中的敏捷团队来说，这5大障碍也都或多或少存在，作为敏捷团队领导，如何才能实现高绩效呢？下面是我的一点实践，和大家探讨。

1，建立团队共同价值观。

信任是团队协作的基础。敏捷团队也不例外。敏捷团队提倡共享办公空间，每日站会，加强人员间的交流，这些都可以帮助建立信任。但是还不够。除了书中提到的，多组织团建活动之外，我建议敏捷团队还可以及早建立团队共同价值观。

为什么敏捷提出4个价值观和13个原则？只有认可这些价值观和原则，才能按照这些价值观行事，推进敏捷的实施。

同样，对于团队也是如此，不同的团队队员背景，性格各不相同，只有建立团队共同的价值观，成为大家日常行事的统一准则。大家才能作为一个整体协调行动。我曾经带领一个敏捷团队花了一个下午探讨他们每个人的价值观，并把多数人认可的价值观写在团队的主页上，作为团队的价值观。

另外，价值观不能只在纸面上，而要化为日常的行动。所以，作为团队领导，或者团队教练，也要在日常活动中，不断提醒大家遵循价值观，鼓励体现价值观的行为，纠正不符合价值观的行为，这样通过不断地强化，才能真正变成团队的基因，变成团队成员的内心准则。

2，建立安全欣赏的环境。

敏捷团队提倡参与式决策。但是如果团队成员缺乏信任，害怕冲突，害怕别人的打击报复，那么参与式决策就会沦为形式和空话。团队领导有责任建立一个安全信任的环境，让大家敢于说话，不怕说错话，鼓励有益的争论，而不是一团和气，这样才能真正的产生创新想法，而不是表面的参与。

一个比较好的方法是多采用头脑风暴的方法。鼓励大家多提想法，对于所有想法都采取欣赏的态度，最后由大家讨论，投票产生决策。久而久之，大家就会越来越乐意提出自己的意见了。

3，强调团队总目标

敏捷团队强调共同负责。但是共同负责如何避免沦为无人负责，这就需要领导者对于每项工作的完成有非常清晰的标准（或者叫DoD，Definition of Done)。强化团队的目标意识，不能认为自己的部分完成就万事大吉了。比如在每日站会上，要强调团队的总目标，而不是个人目标。在回顾会上，要站在团队的高度上评估团队目标是否达成？引导大家反思应该怎么办？对于个别队员绩效不佳，可以加强教练和指导。

4，以结果作为检验自己和团队的工具

敏捷团队强调适应性。但是不要把适应性变成团队不断拖延或者达不成目标的借口。团队领导者必须以结果来衡量自己的领导能力。团队也是一样。让团队逐步拥有这样的意识。如果在执行中，确实情况发生了变化，导致目标发生变化（一般我们也不推荐在sprint中间变更目标），那么另当别论。如果没有变化，那么最好在回顾会上，对照sprint目标进行反思。可以通过分析团队的速率变化，分析Burndown图来评估团队的绩效。然后使用5WHY工作法进行根本原因的分析，在以后的sprint中加以改进，只有这样，才能不断提高。

人无完人，团队也是一样。成为一支高绩效的团队需要长时间的磨合，不是一朝一夕可以建立起来的。只要我们大家秉承同样的价值观，互相信任，积极争论，全力投入，注重团队结果，就一定可以取得成功！