项目管理部绩效考核

本文目录一览：

• 1、项目kpi绩效考核制定
• 2、工程项目部绩效考核方案有哪些？
• 3、工程施工企业项目部绩效考核指标有哪些？
• 4、论述项目管理中绩效考核的主要内容
• 5、项目经理职责及绩效考核标准

项目kpi绩效考核制定

2017项目kpi绩效考核制定

项目管理部KPI如何制定?和我一起来看看吧!欢迎阅读!

项目管理部的KPI制定是一个比较复杂的难题，关键在于项目管理更多的时候是和企业财政年度是不统一的，以房地产项目管理为例，更多的是涉及跨年度的项目，这势必要求KPI的设定必须兼顾项目进度的协调性以及与财政年度考核的平衡。

本人就此进行了若干设想，如下：

项目管理部考核和KPI的设定，和其他考核所考虑的大框架还是一致的'，主要从工作业绩、工作行为、工作能力和工作态度四个方面来落地。KPI的设定，主要着眼三个方面考虑：一是时间进度，二是内容，三是方法。

第一、从时间上设定，根据项目管理的进度和节点制定相对固定的月度考核指标。

第二、从内容上设定，实行对各岗位围绕ldquo德、才、勤、绩rdquo四方面建立综合考评指标，同时根据工作量设定考评指标，前者给予60-70%的权重，后者给予40-30%的权重，二者加权得分为考核总得分(优秀100-90分，良好89-75分，合格74-60分)。日常考核中如果总分出现60分以下则淘汰或者脱岗学习，重新上岗。这将作为日常、月度考核加分、减分的基本标准。

1. 综合考评指标

结合ldquo德、才、勤、绩rdquo四方面从工作效率、工作态度、合作精神、岗位职责的履行、规章制度的遵守、出勤率、工作质量及准确性、目标计划的大程度、专业知识和技能等方面按照0-10分的评分等级进行打分，给予各一级指标不同的权重。

2. 工作量考评指标

根据超负荷、满负荷、正常负荷、低负荷、超低负荷进行打分。

第三、考评方法。这需要结合部分项目财务制度、薪酬管理制度。

就财务制度而言，对于整个项目而言，企业所获得的利润，应根据项目预算在项目开工前就按照一定比例划出，同时按一定比例划出项目以外应急储备金，另外计提项目预算金供项目运行使用，结项后的余额作为总项目奖金。

受到项目组工作性质要求，在项目期间必须保证项目人员的稳定性，这要求在绩效考核方面需要体现一定的激励作用，但是又不能影响员工自身日常需求。具体可以采取绩效奖金和基本收入分开发的原则，即项目绩效奖金留在项目结束以后发放。

首先是根据岗位性质、重要性等为依据，给不同的岗位设定一个比较固定的绩效奖金基数，这个基数在项目期内是固定不变的，但不是最终奖金的基数，最终奖金基数需要结合日常、月度考评进行调整，调整后的基数在项目结项后根据总项目奖金按比例发放(例：项目经理的奖金=调整后的基数/项目组所有人员基数之和)。这就需要建立一套日常考评、月度考评的制度和标准。即实行日常、月度考评加减分制度，对于月度考核中表现优异的进行加分，对于表现较差的进行减分，加减分直接作为项目结束考核时调整奖金基数的依据。同时，注意奖金基数的调整必须有一个限度，下限，需要根据从业水平设定较为固定的值，对于日常考核减分引起其数低于固定值的实行淘汰制度，上限不能高于直接上司的60%。

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工程项目部绩效考核方案有哪些？

分为日常绩效考核和项目周期考核。

不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；

项目部绩效考核办法：

1：项目经理，序号考核内容权重目标值备注。制定项目工作职责及总体计划（每月、每周）10分职责、总体计划指标仅限第一个季度，报项目管理部批准。

2：组织每周的生产计划会10分，3、组织每月的计量、签证（落实到周）并签字10分。

3：组织每月的进度申报及上月的收款10分进度申报5分，收款5分。

4:每季度的进度计划完成率40分完成率达到85%，为满分；以下按实际完成率得分。

5:每季度的成本控制率20分实际完成成本与实际完成总产值的理论成本比，每超1%，扣5分，扣完为止。

工程施工企业项目部绩效考核指标有哪些？

工程项目的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度控制、材料使用、成本控制、内外部单位协调、资金回收；关键事件（工作态度、方法）包括两类事件：积极和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。

拓展资料：

工程管理措施：

⑴ 项目部全面履行工程施工的质量、安全、进度、文明施工责任，对业主和法人负责，作业层对项目部负责。

⑵ 项目经理是本工程质量第一责任人，对工程质量负终身责任。

项目部建立质量保证体系，全面执行公司质量体系程序文件，编制质量计划，配备足够的持证专职质量管理人员，确保工程项目质量满足合同要求，创优质工程。

⑶ 严格过程控制，保证工序质量：

① 项目部按规范要求对原材料进行质量检验，严禁不合格品进入施工现场；

② 严格执行以项目部为核心的质量“三检制”（班组自检、作业队复检、项目部终检），提高一次验收合格率；

③ 项目部质检人员应对隐蔽工程和关键部位进行跟班旁站检查；

④ 项目部对分包工程实施有效监控，严禁“以包代管”；

⑤ 坚持审图和工艺设计，编制技术措施，为施工质量提供技术保证；

⑥ 严格执行规程规范，严格施工工艺。

⑷ 项目部对发生的质量缺陷要逐一进行评定，并按不合格品控制程序处置；对重大质量缺陷按“三不放过”的原则追究有关责任人的责任。

⑸ 项目部建立以各级一把手为安全第一责任人的安全生产责任制，贯彻执行安全生产方针、政策、法规和各项规定，职工创安全岗位，项目创建安全工程，实现安全预定目标。

⑹ 严格施工现场安全生产监督管理：

① 制定施工安全技术措施并进行交底，为安全生产提供技术保证；

② 配备足够的持证专职安全管理人员，建立安全生产工作网；

③ 实行安全防护设施验收检查制度，并保持齐全、完好，不能满足安全生产的部位不准施工；

④ 采取强制措施，防止发生“三违”行为。

论述项目管理中绩效考核的主要内容

1、对项目部各部室及员工（含部室负责人）进行季度考核。

2、项目部部室考核内容分为工程管理、合同成本管理、安全管理、技术质量管理、资金管理、信息管理、综合管理等七个方面，具体内容见附表一、二。

3、员工考核内容分为工作态度、工作能力、工作业绩和团队精神四个方面，具体内容见附表三、四、五、六。

4、项目部各部室季度考核评分分值分配表

方式

对象 管理目标考核

评分权重 机关各部室考核

评分权重 项目领导班子考核

评分权重

项目部各部室 50 30 20

5、项目部部室季度考核等级如下：

分数段 100-90 89-80 79-70 69-55 54以下

等次 优 良 合格 基本合格 不合格

系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6

6、员工季度考核评分分值分配表

方式

对象 项目部领导班子成员

评分权重 项目部各部室主要负责人

评分权重

项目部各部室负责人 100 ---

项目部一般员工 40 60

7、员工季度考核等级如下：

分数段 100-90 89-80 79-70 69-55 54以下

等次 优 良 合格 基本合格 不合格

系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6

六、考核程序

1、项目部各部室要在每季度末向项目部绩效考核工作小组上报下一季度工作目标计划；项目部绩效考核工作小组在下一季度初将对照上一季度工作目标计划对各部室进行考评打分，并审核、调整下一季度的各部室工作目标计划。

2、各项目部考核工作由所在单位综合办牵头，其它各职能部门配合。

3、公司机关各部室要定期对各各项目部进行考评打分，并说明扣分原因。各部室要将考评打分表签字、盖章后交人力资源部，由人力资源部统一将考评打分表反馈给各基层单位。

4、各项目部综合办要将所有考核评分进行汇总，经各项目部绩效考核工作小组审核通过后在各项目部内部公布，将考核结果反馈给被考核的部室和员工，并建立绩效考核档案。同时，考核结果上报公司人力资源部、作为人员考核的重要依据。

5、项目部员工若对考核结果存在异议，可以向项目部绩效考核工作小组申诉，在接到申诉后，工作小组在3日内作出是否受理的答复。受理的申诉事件，将在10个工作日内明确答复申诉人。若项目部绩效考核工作小组不能给出圆满的答复，可以继续向公司各项目部绩效考核领导小组申诉，公司各项目部绩效考核领导小组的答复为最终答复。

七、考核结果的使用

部室绩效考核最终结果作为项目部季度绩效奖的部门考核系数，员工绩效考核最终结果作为员工季度绩效奖的个人考核系数，详情见《公司项目部薪酬管理办法》（公司人力[2008]167号文）。

八、有关问题说明

1、项目部季度考核结果同时报公司劳动竞赛委员会，作为评优重要依据。

2、无正当理由拒绝参加考核的项目部及员工按不合格的档次对待。

3、对考核过程中出现的徇私舞弊、打击报复、弄虚作假，不认真负责等行为，一经发现，严肃处理。

4、有下列情况之一者不参加考评。

（1）在所在项目部工作不足3个月者；

（2）借调员工或短期工；

（3）被纪检、监察部门或司法机关立案审查尚未结案的人员；

（4）其他被考核小组认为不参加考评人员。

5、本实施办法由企业策划部负责解释。

6、本实施办法从2008年7月起执行。

附表一

项目部考核评分表

项目部名称：¬¬

评价指标 评分标准 单项

最高分 考评部门 实际

得分 扣分原因 加权

得分

工程管理 8分以下：工程进度缓慢、造成工期延误，物资设备管理比较混乱；

9-12分：工程进度正常，物资设备管理有序；

13分以上：工程进度快，能提前完成工作任务，物资、设备管理达到或超过公司、局相关要求； 15 工程管理部

物资管理部

设备管理部

合同成本管理 8分以下：成本超过规定指标；

9-12分：成本基本达到规定指标；

13分以上：成本低于规定指标。 15 市场开发部

合同管理部

安全管理 8分以下：发生重大安全生产事故；

9-12分：未发生重大安全生产事故；

13分以上：未发生任何安全生产事故。 15 安全监督部

技术质量管理 8分以下：工程质量未达到规定的各项指标；

9-12分：工程质量基本达到规定的各项指标；

13分以上：工程质量超过规定的各项指标。 15 技术中心

中心试验室

资金管理 8分以下：资金不按公司规定调度；

9-12分：基本按公司管理规定统一调度；

13分以上：能严格按公司管理规定统一调度资金。 15 财务管理部

信息管理 8分以下：信息、报表报送不及时，信息平台数据未能及时更新，或者失误较多；

9-12分：信息报送、更新及时而且准确率较高；

13分以上：信息、报表报送，信息平台数据更新及时，无 10 工程管理部

物资管理部

设备管理部

合同管理部

企业策划部

综合管理 8分以下：不按公司规章制度办事，管理比较混乱，文明创建、体系管理工作较差；

9-12分：基本上能够执行公司的各项管理制度，管理比较有序、文明创建、体系管理工作正常；

13分以上：能严格执行公司的各项管理制度，体系管理、文明创建工作规范到位。 15 行政办公室

党务工作部

人力资源部

企业策划部

工会

纪检监察部

审计室

后勤部

总分

项目经理职责及绩效考核标准

项目经理职责及绩效考核标准

项目经理定义

受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。

项目经理责任

项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。

项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。

启动阶段

项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。

规划阶段

组建项目管理团队；

收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；

定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；

估算成本、指定初步预算；

规划质量；

制定人力资源计划；

规划沟通；

规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；

规划采购；

上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议

执行阶段

指导与管理项目执行；

组建、建设、管理项目开发执行团队；

根据项目需求和进度计划定义具体的.技术开发计划；

发布项目信息、管理干系人期望；

实施质量保证；

实施采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

监控阶段

监控项目工作，实施项目整体变更控制；

核实范围、控制范围；

控制进度；

控制成本；

实施质量控制；

报告绩效；

监控风险；

管理采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

收尾阶段

结束收尾项目，文档汇总，经验总结；

采购收尾；

解散项目团队

项目管理输出成果

项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）

管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

需求管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

人力资源计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

进度基准

成本绩效

范围基准

文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

项目章程；

干系人登记册；

需求文件、需求跟踪矩阵；

资源日历、资源分解结构；

项目范围说明书；

工作分解结构词典；

进度计划，项目网络进度图；

质量测量指标；

风险管理计划；

风险登记册；

合同、协议；

变更请求，变更记录；

工作绩效信息，绩效报告；

质量核对表；

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项目绩效考评

项目经理工作分别针对三种情况进行考评

1、流程性工作（占比30%）

按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。

2、监控性工作（占比30%）

对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。

项目进行中对项目绩效进行监控，定期并发布相关报告（5或10个工作日），监控项目干系人的需求情况，针对变更请求全部进行整体变更分析、审批。

3、成果导向（占比40%）

输出相应的可交付成果给予绩效考评，具体到项目中按照各阶段的输出成果，里程碑计划和最终交付的产品作为成果绩效考评的参照物。

项目经理绩效

100%

流程

30%

流程、规划、文档

监控

30%

规划执行，项目管理，项目基准绩效考核

成果

40%

里程碑

阶段成果

最终成果

项目考评周期建议以2周（10工作日为宜）

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