项目管理考核办法

本文目录一览：

• 1、项目管理团队的管理方法
• 2、项目管理办法
• 3、项目管理的办法
• 4、宁波市重点建设项目管理办法
• 5、论述项目管理中绩效考核的主要内容

项目管理团队的管理方法

项目管理团队的管理方法

项目管理需要的知识，是一个体系的知识，包括项目管理本身的知识体系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系，然后就是管理的技能，当时最重要的，是软技能，也就是人际关系技能。

1、 选择正确的人

首先要学会看人。虽然我不是人力资源专家，但是我清楚一个软件项目的成功所需要的成员素质，主要就是沟通能力和责任心。

由于工作需要，我面试过一些人，有毕业生以及有工作经验的，有各个大学的，大专生和本科生。我就开始学习如何考察一个人是否符合团队需要。

一般来说，面试的时候，问题有职业生涯规划是什么，未来期望在公司获得什么样的成长，对软件工程的认识，对自己的职业技能的描述，这都是常规问题。比较重要的是，我对每个人都会问，是否有团队开发项目的经验，不过大多数都没有。而且在大学期间，有完整作品的学生也比较少，大多数是作业。

一个人的气质类型都不太一样，有说话比较快的，也有说话慢条斯理，有自信心满满的，也有胆小的。管理要根据每个人的不同性格特征来进行管理才能获得成功，所以管理人员必须研究人的心理学。

初步面试完毕，进入试用，就要考察他的主动性。《把信送给加西亚》里面说到，别人没有叫我们就主动去想事情做，那样获得的回报是令人敬佩和羡慕的，别人叫一次我们就去做，那样获得的回报是可观的，别人叫两次我们才去做，那样获得的回报是社会平均水平，别人叫三次才去做，获得的回报是微薄的，别人叫了多次才去做，那样不仅仅没有回报，反而会被人责骂。但是最终结果都要去做事情，我们何不主动些呢?

有些人就等着分配任务，然后完成任务，领工资，根本没有去为公司着想，为自己着想，这种人只能永远被人利用。有些人会想办法改进，并且经常有好的创意，这种人最终会获得成功，因为他主动了。我们选择的人要选择比较主动，能够及时领悟公司的任务并且及时去做甚至改善的人。所以选择人是一门学问。

2、 为他们分配正确的工作

分配工作是很容易的，但是要做到正确分配工作就有学问了。

我进行分配任务的时候，刚开始是任由他们自己决定要做什么，然后我再综合的进行一个整理，后来发现这样子任务并不能分配的较为合理。接着就是我自己给员工分配任务，后来发现，这样子分配的任务员工有些接受不了，例如时间，技术难度等等，员工往往会有情绪。

所以总结了以往的经验，分配任我采取了宏观控制加上微观调整。首先我要明确的知道每个员工的各项知识技能水平。我制作了知识技能水平考核表，以此来把握每个人的技术水平，接着，根据项目纵向划分成各个模块，模块的大小以及数量是有讲究的`。每个人都负责从表现成到数据访问层的编写，这样做好处第一是可以让大家把握自己项目的框架，培养员工的项目管理基本知识，第二是避免按层次划分中出现的互相扯皮现象，比较适合于创业型企业的中小项目。然后根据员工以往的项目经验，让每个员工谈谈对各个模块的认识，以此来推荐他做什么模块。员工对感兴趣的模块会说的比较多，比较有见解。接着再根据他们的以往的编程经验，速度，定出两周内要完成的任务，不能定太多周，因为项目刚刚开始时无法预知进度的。

分配正确的任务的要点，就是最好要先集体说明一下项目的各种需求，让每个员工知道这个项目的规划。接着要单独的和每个员工谈话，让他做喜欢的工作。如果出现冲突，我就在中间起协调作用，让大家分别谈谈对项目的了解和建议，以便知道某个人想做这个模块的动机是因为认为比较简单想让自己的工作轻松一些，还是认为比较难有挑战性，想挑战自己的技术高度。接着再根据他以往的项目经历，来说服他做他擅长的模块，以便提高项目的成功率。因为项目管理中很重要的一个原则是，一个成员做的工作，应该是重复过去成功的项目经验，而不是挑战他的技术高度，否则对项目是有害的，会导致项目失控。也就是说他个人的技术水平可能得到提升了，但是这是以项目作为他的试验品为代价的，这个人的提高只能在下一个项目中体现出来，正所谓前人栽树后人乘凉。

分配任务的时候要非常谨慎和小心，因为往往公司员工比较不敢对领导提出异议，所以就会造成任务完成质量不高或者不能按时完成，使项目管理无法按计划进行，这是我最深刻的体会。在团队成型初期，我们必须按照一定的难度和数量来分配，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪，等到团队成熟以后，对项目进度的管理将会越来越顺利，越来越准确。

3、 保持他们的积极性

首先，人的积极性是个很有趣的东西，把握拿捏不好分寸，就会影响到一个人做事情的积极性。

在这里我引用一段很经典的X,Y理论：

X,Y理论可以用来分析一个经理的管理行为，如果这个经理的思想是X 理论的思想，那么他就会采取比较强硬的措施，例如军队式的管理方法。这种经理就会用各种严格的规章制度来强迫人们进行工作，触犯了规章制度就会受到经济上的惩罚。我认为这种管理方式只适合一些标准化操作程度比较高的企业，对于软件行业来说，人才得到了极大的重视，近期人才流动性较大，员工的个性也比较强烈，无法应用这种强硬的措施。

人较低需求层次是生存，高层次是自我实现，在软件行业中，生存已经不是问题，每个人都抱着自我实现的目标而奋斗，所以我认为在软件行业中采用Y理论比较适合，即一定要让员工参与到决策中。举个例子，有一个员工曾经向我抱怨，没有让团队的人参与一些事情的决策，他觉得不像团队，做事情效率比较低下。所以要让大家有积极性，就要让人感觉，这个项目是大家努力的结果，是大家团结的结果，而不是某一个技术牛人的结果。

我曾经在项目管理中采用了两种方法，一种是比较自由的方式，就是划分好模块，规定好一些项目规范以及界面规范，至于需求等等实现等等由大家一起自由发挥，结果效果一般。第二种就是完全由我控制，我规定好需求，规定好界面，甚至细化到每天要做什么，结果更加失败，员工感觉没有自由了。程序员和艺术家一样，既要有条条纲纲的限制，又要有一定的自由空间，所谓带着枷锁跳舞就是这个意思。所以作为项目经理必须把握好管理的松紧度，根据员工个性的不同来拿捏分寸，这需要经过一定时期的积累和磨练才能够炉火纯青，毕竟，管理也是艺术，需要悟性，不是从书本上就能够学得到的，要让如此复杂的人保持积极性，管理人员要付出更多的努力。

4、 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力

光光人的积极性还不够，每个人的用力方向还必须一样才能发挥团队的能量，团队是有一个生命周期的，分别是形成，躁动，稳定，表现。我在大学期间建立的团队就经历了这些阶段。那么在项目管理者面临的问题就是，如何使团队顺利经历这几个阶段，尽快达到表现阶段。

当团队形成的时候，一切都是新鲜的。我们团队尝试性的做一些任务，寻找哪些人比较合群，并且了解大家的性格以及特长。因为团队形成的时候，大家的工作热情比较高涨，但是容易出现焦虑，因为在团队中，他们的定位都不明确，所以作为团队的管理者在这个阶段应该做的是建立团队文化，例如团队名称，口号等等，甚至连什么时候开会，什么时候往也要事先有个规划，然后让团队的人之间互相充分的了解，然后做一些合作的工作来让大家了解在这个团队里面应该如何进行沟通协作。

接着当团队的目标和结构慢慢的清晰了以后，队员们开始躁动，开始关心自己的职责和权利，例如自己在团队里面负责什么模块等等，项目经理就要在这个阶段解决和协调队员之间的种种冲突，制定好规章制度和一些做事情的流程，并且倾听队员的不满。

然后团队渐渐稳定，生产力不断提高，项目和队员的能力稳步增长，目标清晰，成员之间已经形成一个整体，那么到这个阶段项目经理就比较轻松了，只要进行一些团队之间的关系处理，以及让大家进行一些重大决策就可以了。最后一个阶段就是表现阶段，那么这个阶段我认为是丰收阶段，团队成员配合已经到达非常默契的程度，基本上不需要频繁的交流，一切都有现成的流程，效率空前的提高。我经历的团队中最后达到这个阶段，开发效率令人感到非常满意，仅仅用了两个多月就完成了一个与我们以前快1年的项目差不多复杂的东西。

所以项目经理的职责就是在团队的各个阶段为团队保驾护航，保证大家的凝聚力，让团队的成员时刻充满责任感和自豪感。

管理人员处于团队的中心，对管理人员本身的素质要求都比较高，而且管理人员与其他人员之间的关系也尤为复杂，属于圆心和圆周的关系，一旦处于圆周的人想靠近或者疏远管理人员，那么管理就不能圆满，管理人员对待所有人应该都是平等的，包括绩效考核，表扬与批评，个人关系等等。如果出现不平等就会有流言蜚语出现。

管理有很多工具和方法，这些都是通过学习的，唯有对人的管理，是属于软技能，需要一定的经验和悟性，需要管理人员对日常的小事情进行思考，总结，对自己处理事情的方法要进行合理性的评估，对每个人的个性要充分了解，对不同的人要用不同的管理技巧，不能搞一刀切。总之管理是为目标服务的，只有项目成功了，管理人员就是成功的，项目经理必须为这个项目负责!

团队管理技巧

一、创造良好的销售团队氛围

营销或者销售原本就是一项充满激情的事业，作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围！这就需要管理员做好以下几点事情了：

（1）拥有团队精神

要想调动一个销售团队的氛围，前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则，共同树立坚持不懈的精神，而不是遇难而退，让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和，困难出现并不是一个人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的！

（2）互相多沟通

定期与每位销售团队成员进行面谈，至少每月2次，最好每周一次。往往一个优秀的销售团队，就是因为销售团队成员之间沟通能力强，最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务，B团员哪方面比较优秀！

（3）适当的鼓励和批评

鼓励下属的自主思考能力，例如开会的时候，当销售团队成员团员提出了问题或者建议，应该认真思索，并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员，最好单独对其做思想工作，及时发现团员的问题所在并且指出。

二、让销售团队有明确共同的目标

设定具有挑战性的销售团队目标，这里说的不是去找对手挑战，因为最大的敌人就是你自己！这里的目标，是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。

首先，选定市场上的竞争对手产品，经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较，找出企业产品的终端客户对象，再结合自身企业产品优势，来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观接下来，最好让团员们提出问题或者意见。

三、团队成员要合理地分配

确定详细的工作流程后，接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候，可以很快充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧。

前提是要了解每个团员的特点，比如A团员做事比较细心，就比较适合细心方面的工作，或者B团员语言能力较强，就适合销售。这样管理销售团队的好处，就是挖掘到每个团员突出的优点，对团员自己本身来说，做自己比较有优势或者喜欢的工作，也会更有激情和自信！然后再适当地培训团员，可以说很快就可以塑造出人才了！

四、规划好团队考核和总结标准

这里作为管理员的我，有时候最头疼的就是这些问题，不知道分配下去的任务员工到底做了没有，也不知道做得怎样，考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队，不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件，我这里下载的是好笔头（销售管理软件）。因为我们是销售团队，所以有时候整理客户或者跟进客户，都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。

（1）按时规划

一件事情成败有时取决于计划，作为一个销售团队，一定要重视计划，细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标，以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我，每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上，一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上，这在考核工作的时候也方便查看。

（2）考核总结

同样的，我大概每个星期都会花时间，在好笔头上查看员工们上交的工作笔记，我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结，比如计划做什么，完成的情况之类的。这样每次总结的时候，就知道员工们哪方面出现了问题，开会的时候再商量如何更正这些问题！

总之，要想把销售团队管理好，工具、标准制度和人文关怀缺一不可，如何才能管理好销售团队，还是需要管理者结合这些销售团队管理技巧来总结出自己的一套方法出来，作一个有特点的销售团队管理者。

;

项目管理办法

项目管理办法

引导语：为使公司项目管理规范化，保证质量，控制成本，确保进度，总结经验，丰富技术和成果积累，不断提高项目管理水平，制定本管理办法。

2 适用范围

本管理办法适用于公司对外签约的项目类合同从发现用户需求到交付完成过程的管理。募投项目的管理办法另行制定。

3 项目

主要指公司对外签订的技术开发、技术服务、集成合同项下的，含有软/硬件开发和设备选型、系统集成等工作，具有技术复杂程度，以满足顾客特定需求的系统产品实现过程。

4 职责

4.1业务部门

业务部门指事业部、研发中心

4.1.1业务部门领导

a)负责对项目具体实施的领导。

b)确定项目负责人及参加人员，分配资源。

c)项目重要文件的审核或批准，合同、合同变更及项目延期报告的审批或审核。

4.1.2销售人员

a) 负责与用户间的协调。

b) 协助项目管理人员编制项目任务书。

c) 确认系统出司测试结果。

d) 按授权代表公司向用户交付系统并签署交付文件。

e) 配合财务部完成项目款项结算事宜。

f) 负责项目相关销售资料整理和销售总结。

4.1.3项目管理人员

a) 协助项目负责人确定项目所需的资源。

b) 负责编制项目任务书,配合项目负责人编制项目实施方案和计划。

c) 监管项目进展。

d)协助总裁办公室对重要项目的重要节点和实施过程形成的文档进行检查。 e) 协助项目负责人实施产品入出库、负责文件和软件的归档。

f) 参与组织重大项目或承办一般项目的出司评审。

g) 配合相关部门对项目实施采购、成本、绩效等管理。

h) 按月上报项目进度情况，根据需要，编制项目成果报告和项目管理评价报告，组

织项目相关人员进行项目总结。

4.1.4项目负责人

a) 协助编制项目任务书，负责编制项目实施方案和计划及其他各种管理计划。

b) 提出项目组成员、资源需求，组建项目组，调配资源并进行项目组人员分工。 c) 制定项目组例会和汇报制度，实施绩效管理，建立项目团队合作模式。

d) 确定项目输入需求、文档要求、重要节点成果和项目交付成果要求，控制进度。 e) 进行项目阶段小结或阶段评审，组织提交项目实施过程中形成的各种文档，编写项目总结报告。

f) 协调项目进行过程中的内、外关系，解决项目进行中出现的各种问题。

g) 负责产品入出库、配合项目管理人员实施文件和软件的归档,协助系统交付。 h) 对项目实施负主要责任。

4.2总裁办公室

a)负责公司项目的统一归口管理。

b) 拟定项目管理指导性作业文件。

c) 审核具体项目的重要程度。

d) 保密办公室负责核定项目涉密级别，报保密委员会批准。

e) 协调部门间的项目资源，协助各部门解决项目实施中的重大问题。

f) 对重大项目过程实施计划、质量管理和跟踪检查及组织出司评审。

g)合同及合同变更的审核与合同管理。

4.3行政人事部

a) 提供项目人力资源保障;会同业务部门组织实施项目的绩效考核。

b) 保障项目所需的设备和工作条件等。

4.4 财务部

a) 项目成本预算管理和对项目资金使用的监管，办理和用户间的资金、票据往来。 b) 项目成本的决算和项目资金效用的评估，编写项目成本管理报告。

4.5 业务发展部

a) 科技、政府资助项目的对外申请与协调，参与此类项目的管理及检查。

b) 配合有关部门，编制资助项目的《项目任务书》。

c) 负责募集资金投资项目的管理。

4.6供应部

a) 负责项目预算中采购预算的编制。

b) 负责项目物品采购与送检、入、出库。

5 项目管理过程

项目管理过程分为立项阶段、实施阶段、交付阶段和总结阶段，流程如下：

每个阶段工作结束后，须进行检查、评审或验收。结论为不通过的，不得转入下阶段。

5.1 立项阶段

该阶段主要工作：项目立项和确定项目重要程度;确定项目相关人员和资源及进行项目策划;完成项目任务书、项目实施方案和计划、工程项目预算的编制等工作。

5.1.1项目立项和确定项目重要程度

5.1.1.1项目立项

为了加强对现有业务项目和对经营有重大影响项目的管理，便于公司资源调配、风险控制和成本归集，进行项目立项。项目立项分为预立项和立项。

5.1.1.1.1现有业务的项目立项

a) 预立项:发现顾客项目需求后，为促成签订合同需投入研发、人力资源和费用的，可根据需要预立项;预立项由业务部门提出，拟定项目名称和代号及编号，经总裁办公室和财务部审核，总裁或主管副总裁批准。

b) 立项：凡需进行软硬件研发、生产、调试，需买卖双方在使用地共同验收并以系统形式交付的产品均应立项;对未经预立项的项目，需由业务部门呈报《项目任务书》，确定项目名称和代号及编号，根据需要，附上相关的申请材料，经总裁办公室和财务部审核，总裁或主管副总裁批准。合同项目的项目合同书批准即为立项批准。

5.1.1.1.2对经营有重大影响的项目立项

此类项目指对公司的经营、风险和声誉有较大影响的项目，主要有以下几类：

a) 现有业务以外(不熟悉、新领域等)的项目;

b) 可能贴钱或几乎不赚钱的项目;

c) 存在较大风险的项目;

e) 自投资金、自主研发的项目;

f) 特别重大的项目。

对于此类项目的立项，要高度重视，从严把关。除按现有业务项目立项流程呈报外，还须经公司项目评审委员会或评审小组(含邀请公司外专家)评审，总裁审核后报董事长

审批。

5.1.1.2 确定项目重要程度

满足如下条件之一，可认定为重要项目。其余为一般项目。

a)属公司主营系统产品范围且合同金额不低于200万元的技术含量较高的项目和500万元以上的一般技术含量的合同项目;

b)新产品开发项目，可能创立新市场领域的系统产品开发项目;

c)科技、政府资助项目;

d )应用在军队和国防建设领域的公司重点产品项目;

e ) 对经营有重大影响的项目。

项目重要程度由公司确定。对于重要项目，通常由业务部门在项目任务书上提出建议，总裁办公室审核，报公司总裁或主管副总裁批准。对于重要项目，原则上其过程、文档、成果均由总裁办公室统一管理。

一般项目的项目任务书由业务部门批准。项目实施过程的管理，由项目承担部门进行，总裁办公室跟踪检查。

5.1.2确定项目相关人员和资源及进行项目策划

a) 指定项目负责人(项目负责人应优选在项目合同签订阶段的技术工作负责人)。 b) 确定项目组以及计划监管、配置管理、质量管理、测试、检验等人员和项目其它资源。

c) 根据项目需要，进行项目策划。

5.1.3 编制《项目任务书》

《项目任务书》由项目管理人员会同相关人员编制，体现与项目有关的技术内容和用户的全部要求，并包括项目范围、产品实现策划、进度、资源、质量管理等计划的主要内容。编制前，应参考销售人员整理的项目有关资料，使项目各种文档的名称、编号、用户信息一致;编制时，可参照ABCD/QP06-2007《产品实现的策划程序》。必要时，可邀请项目相关部门参加。具体编制格式参照附件1。

5.1.4 编制《项目实施方案》

项目负责人根据《项目任务书》，编制体现技术方案的《项目实施方案》，具体内容和形式由各业务部门确定，但需履行评审报批手续。

5.1.5 编制《项目实施计划》

项目负责人在项目管理人员的配合下编制《项目实施计划》，主要涉及任务分解的具体内容、人员工作安排、项目进度计划、项目具体工作的完成形式和重要节点。对于较大项目，应列出重要节点进度要求。《项目实施计划》作为组织项目实施和检验项目进展情况的依据，应涵盖项目全部实施内容，既要全面准确，又要简单易行。具体编制模式可参照附件2。各业务部门根据项目的具体情况，可编制适合具体项目的实施计划。

5.1.6 编制《项目预算》

《项目预算》按《工程项目预算管理规定》要求编制。

5.2 实施阶段

该阶段主要工作：项目方案细化和落实、项目实施、实施过程检查、项目变更控制、内部测试、验收等。制定控制项目进度确保按期交付的措施。

5.2.1项目方案细化和落实

项目负责人负责进行项目方案细化和落实。项目一般应具有如下内容：

a) 质量保证计划或质量保证大纲，军品项目必须具备。

b) 设备采购计划。具体采购按照ABCD/QP09-2007《采购控制程序》执行。

c) 编制设备集成或硬件组装工序、工艺规程或提出具体引用标准。

d) 编制项目软件开发所需要的文件或确定采用国家、行业及公司的具体标准。 e) 编制风险管理计划。

5.2.2 项目实施

项目负责人负责组织项目实施。主要做好如下工作：

a) 编制需求分析和技术方案设计，需求比合同要求有细化的必须有双方签字确认。 b) 提出并组织对需求分析和技术方案设计的评审。评审通过后启动后续工作。 c) 严格按照项目实施计划开展工作。

d) 启动设备的采购，按项目实施计划、设计文档和公司规定的规范要求进行项目硬件开发与系统集成并形成过程作业记录表和测试报告，确保硬件开发的质量和进度。

e) 软件开发工作严格按项目实施计划、设计文档和公司规定的软件工程规范进行需求分析、软件设计和编码、测试等工作，重点参照《总装备部软件工程技术规范》(试行)和ABCD/QW09-2007《软件研发项目管理作业指导书》进行，确保软件开发的质量和进度。

f) 编制软件模块配置清单，按要求进行软件安装并记录。

g) 依据系统联调测试计划进行系统联调测试并记录，编写系统联调测试报告。 h) 形成的文档、记录和阶段成果及时存项目管理人员备案。

i) 对系统进行全面的检查和测试，确定系统达到最终状态要求。

j) 业务部门在系统达到出司状态后，应进行出司评审。出司评审由业务部门提出，重大项目由总裁办公室组织，一般项目由业务部门组织，评审通过后，由公司质量办公室出具产品合格证并准予设备出司。出司评审包括评审产品功能、产品质量、审查文档和成果积累情况。

k) 特殊放行。对于不影响项目整体功能，基本达到通过标准，但存在微小不合格的项目，业务部门领导根据测试情况和项目交付期限及用户可接受的程度，在用户同意接收时，提出申请，经公司领导批准，可特殊放行，但需记录。对该项目交付后的测试工作还应继续进行，便于以后的改进。

l) 项目实施过程中的主要工作情况应在月、周计划中得到体现。

m) 项目管理人员按要求上报ABCD/QWR17-02《项目工时统计表》(附件3)。

5.2.3 实施过程检查

项目实施过程检查是PDCA循环的重要一环。应开展如下工作：

a) 项目负责人应对项目组人员汇报的工作完成情况进行确认;对项目阶段工作，有明确的阶段完成情况分析报告或阶段评审报告，并提供给项目管理人员备案。

b) 计划监管应经常检查、协调项目工作，保证项目按计划进行。

c) 质量管理应经常跟踪检查项目质量，保证产品的质量。

d) 软件配置管理人员实时对配置项情况进行检查，确保软件的出入库受控。

e) 测试人员对重要阶段的.重要节点应进行重点检查。

f) 检验人员及时对项目需检验部分进行检验和合格认定。

g) 项目管理人员按月上报业务部门所有项目的完成情况。首次上报内容应说明项目合同名称和合同号及项目代号、甲方单位和合同额、合同签订时间和要求交付时间、项目计划起止时间、项目完成时间或计划完成时间。逐月说明实际完成情况、完成形式、变更事项和变更原因等，主要说明项目阶段和重要节点的工作成果和文档完成情况，并对项目实施过程中在进度、质量和成本方面出现问题和拟采取措施及其他需协调解决事宜的说明。项目完成情况应以书面形式并经业务部门领导审批后报总裁办公室。

h) 总裁办公室对重大项目的重要节点和出司测试的完成情况进行检查。

5.2.4 项目变更控制

项目变更将影响到有关要素的改变，项目相关人员应慎重对待以下项目内容：

a) 对于项目范围和进度变更，应采取十分慎重的态度进行。变更必须和用户充分沟通协调、达成共识，在用户认可的基础上，提出变更申请，批准后方可进行，涉及交付日期变更的，须与用户达成文字一致。对合同变更的批准权限同合同的批准权限。

b) 项目成本变更应当分析引起项目成本变更的原因，防止非成本预算内的变更。 c) 项目质量控制包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除引起项目成果令人不满意的原因。

d) 对《项目任务书》或《项目实施计划》的变更，需填写《文件更改单》，方可进行变更。

e) 对于涉及到合同的变更，必须采用合同变更方式，并经合同双方签字盖章。

f) 由于项目变更影响月、周工作计划的完成，按ABCD/QW03-2007《计划管理办法》执行。

g) 延期管理：由于不可抗力的因素延期、用户方提出延期、项目组在项目实施过程中遇到不可预见的因素及其他因素等引起的延期，在与用户沟通达成文字一致后，项目负责人负责起草延期报告(附件4)，报总裁办公室备案。对于项目组内部管理不善引起的延

期，追究相应管理人员的责任。

h) 项目中止：由于某种原因导致项目中途终止，按照合同约定解决。

i) 对重大项目的变更，应报公司领导批准。

5.2.5内部测试、验收 依照公司和用户双方认可的《项目验收测试大纲》(或《项目验收测试计划》)，管理部组织验收人员，在项目组人员的配合下，对项目进行全面测试，并在检测验收过程中由检测验收相关负责人填写检测记录;检测验收完成后，检测验收人员各负其责，编制检测报告。对于需要试运行的项目，应在试运行测试合格后，再进行系统验收。系统验收结果应经检验人员合格确认和销售人员认可。

内部验收通过后，项目组对成套可交付系统进行状态固定，项目负责人填写ABCD/QPR08-02《设计(出司)评审申请表》，申请出司评审。

5.2.6项目按期交付管理

为了保证项目按期交付，需要重点做好如下工作：

a)业务部门项目相关人员根据用户需求变化与用户明确修改后的供货期，履行合同变更手续，双方签字盖章，用户确认后的需求原则上不做更改。

b)业务部门领导加强对研发周期控制，做到项目人员到位及时、固定，资源保障充分，逐步实现系统产品化。

c)供应部会同有关部门优选系统组成设备供货商，确保供货及时，质量可靠。 d)公司设置在各部门的质量检验主管对供货进行严格检验，做到进货应检验产品100%检验。

e)总裁办公室严格产品出司检测、评审工作，产品出司检测按交付验收标准实施，确保交付用户的产品质量可靠。

f)项目负责人积极主动和用户及外协沟通、协调，充分考虑外部关联要素对进度的影响，实施风险管理。

5.3 交付阶段

该阶段主要包括出司评审、产品入库、验收交付等工作。

5.3.1 出司评审

a) 一般项目，业务部门按照出司评审流程组织出司评审。

b) 产品出司评审应邀请公司技术人员(必要时可邀请外部专家)、业务部门项目销售和项目组人员及相关部门人员参加。

c) 评审通过及评审中发现问题解决后，质量办公室认定合格并盖产品合格章，由项目负责人负责实施产品入库工作。

d) 销售人员在评审通过后和用户协商产品交付事宜。

e) 重要项目由总裁办公室组织出司评审。

5.3.2 产品入库

a) 按照公司产品入库要求办理入库手续。对于不在公司组装集成或不适宜入公司产品库的硬件产品，采用办理虚拟入、出库的办法;软件产品入公司产品库。

b) 装箱文件和物资。合同规定的技术文件、配套备附件、测量设备和其他保障资源清点并列单，对于需要在用户处重新安装的系统，需备齐安装文件和安装备品。

5.3.3验收交付

a) 验收交付由销售人员和项目组一起完成，按照ABCD/QP10-2007《服务提供控制程序》执行。

b) 验收交付完成后，公司和用户签署“工程项目验收表”或“项目验收交付报

告”。根据需要，还可签署交付后的技术支持、服务及处理交付后有关事宜的备忘录，收集用户对项目实施过程和完成情况的意见。将交付报告复印件及时分别交总裁办公室、财务部和供应部，对涉密项目按保密规定办理，可采用将交付报告交保密文件管理员存档， 由保密文件管理员提供验收交付证明材料提交相关部门。

5.4 总结阶段

该阶段主要对项目进行总结。

a) 销售人员整理与用户进行项目协调过程中形成的各种文档、项目签订及交付引用的文件资料名称明细单，交项目管理人员统一归档。

b) 项目负责人在项目管理人员的协助下，会同项目相关人员，整理项目实施中形成的所有文档资料(包括管理制度、分项计划、例会记录、历史信息、引用文件名称和项目实施过程中形成的全部技术资料)和成果(包括产品、软件和技术)等，编写项目总结报告，项目总结报告应在项目交付完成后的15个工作日内完成，经业务部门领导确认。项目总结报告内容参照《项目总结报告要点》(附件5)要求编写。

c) 软件测试负责人会同项目负责人及配置管理人员对交付状态版本的软件源代码及注释和安装包的功能、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性等要求进行检查并签字确认，经业务部门领导审定后，在出司评审时随其他资料一起提交审查，出司评审通过后，由业务部门项目管理人员直接和总裁办公室文件资料管理员办理软件源代码和安装包的归档手续。在系统交付过程或后续服务期对系统软件进行修改或升级时，须将更新版本的软件源代码和安装包按新标识及时归档。

d) 财务部整理从项目立项到完成结算的项目财务资料，编制项目成本管理报告。 e) 业务部门配合行政人事部对项目实施绩效管理，管理要求参照《工程技术项目补助办法》执行。

f) 项目管理人员整理所有文档(包括销售人员提交的文档)，编制详细的项目文档归档明细表，配合公司资料管理员对项目进行过程中产生的全部文档按照ABCD/QP02-2007《记录控制程序》、ABCD/QP01-2007《文件控制程序》进行记录编号、归档管理;根据需

要，编制项目成果报告和项目管理评价报告(可参考附件5)，经业务部门领导认可，报总裁办公室。

g) 完成合同确定的全部义务和财务结算。

6 公司内部自立项项目的管理

公司内部自立项项目可参照此管理办法组织实施，重要项目可有针对性地制定专门的管理办法或细则。

7 现场集成项目的评审

对于在用户方集成、调试的项目，可按合同要求或按与用户的约定进行阶段评审。 8 预研、自研项目的管理

对于预研和自研项目，立项申请公司批准后，按此办法进行管理。

9 涉密项目的管理

涉密项目的管理在按照本办法执行的同时，还必须遵守公司《保密工作管理规定》。 10 解释权

本办法解释权属总裁办公室。

11 施行

本办法自颁布之日起施行。

12 质量记录

a) ABCD/QWR17-01《XX项目实施计划》

b) ABCD/QWR17-02《项目工时统计表》

c) ABCD/QWR17-03《项目延期报告》 ;

项目管理的办法

关于项目管理的办法

引导语：项目管理是管理学的一个分支学科，那么你知道它的制度有关规则吗?下面我给大家介绍关于项目管理办法，希望对你有所帮助。

篇一：关于项目管理的办法

第一章　总　则

第一条为加强基本建设项目管理，规范建设程序，提高决策水平和投资效益，根据国家固定资产投资和基本建设项目管理的有关要求，结合我部实际情况，制定本办法。

第二条本办法适用于部机关及部属事业单位

第三条基本建设项目由规划财务司归口管理，负责权限范围内的基本建设项目申报审批工作。驻部纪检监察和其他有关部门，依据职责分工，对基本建设项目进行监督检查。

第四条基本建设项目实行审批制，包括审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计。总投资估算在100万元及以上的新建、改建、扩建、单纯购置等国家规定纳入基本建设投资范围的建设项目，应编制项目建议书、可行性研究报告、初步设计。

第五条投资3000万元及以上基本建设项目的建议书、可行性研究报告、初步设计(概算)，经我部初审后报国家发展改革委审批;3000万元以下基本建设项目的建议书、可行性研究报告由部规划财务司组织审批，其初步设计(概算)报国家发展改革委审批。

部属事业单位办公楼建设项目，经我部初审后报国家发展改革委审批。

第二章　项目申报审批

第六条根据相关规划，我部建立基本建设项目储备库。有基本建设任务的相关单位(以下简称“项目单位”)应按照国家有关规定，做好基本建设项目的前期工作，并申报纳入我部基本建设项目储备库。

第七条项目单位应委托具备乙级及以上资质的工程咨询机构，编制项目建议书、可行性研究报告和初步设计，与申报文件一并报送我部。

(一)项目建议书：项目单位根据国家相关规划、行业政策和自身发展需求，编制项目建议书。其主要内容包括：项目建设的必要性、拟建地点、拟建规模、投资估算、资金筹措以及经济、社会、环境效益分析等。

(二)可行性研究报告：项目建议书批准后，项目单位应编制可行性研究报告，其主要内容包括：项目概况、建设的必要性、选址及建设条件、规模及内容、工程技术方案、环境影响评价、消防、职业安全卫生和能源节约评价、投资估算及资金来源、经济和社会效益分析、建设周期和工程进度安排等。落实各项建设和运行保障条件，并按有关规定取得相关许可、审查意见。

(三)初步设计(含概算)：可行性研究报告批准后，应对建设项目技术方案、工程方案的可靠性和投资规模的合理性进行优化和细化。初步设计应符合国家有关规定和可行性研究报告批复文件的有关要求。

第八条投资概算超过可行性研究报告批准的估算总投资百分之十，或建设单位、建设性质、建设地点、建设规模、技术方案等发生重大变更的项目，应重新编制和报批可行性研究报告。

第九条根据项目具体情况和审批权限，规划财务司委托具备相应资质的工程咨询机构对项目建议书、可行性研究报告和初步设计文件进行评审，根据评审意见，对项目进行初审或审批。

总投资估算在300万元以下的项目，可直接编制初步设计或实施方案。

第三章　项目实施和监管

第十条基本建设项目实行项目法人责任制。项目法人对项目建设的程序、质量、安全、进度、资金使用(结算)、决算和竣工等全过程负责。项目法人应根据项目的实际情况组建项目实施机构，建立项目管理制度。

第十一条基本建设项目执行招投标制。项目单位应按照《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》等有关管理规定，对工程勘察、设计、监理、施工、材料设备采购等进行招标。

第十二条基本建设项目执行工程监理制。按照有关规定，项目单位应委托具有相应资质的监理单位对建设工程进行监理。

第十三条基本建设项目实行合同管理制。项目单位应与编制可行性研究报告、初步设计、施工单位及材料设备供应商等订立书面合同，约定双方的权利和义务，严格履行合同。

第十四条项目单位应依法办理相关开工手续。基本建设项目开工应具备下列条件：

(一)已按批准的项目初步设计完成施工图设计;

(二)年度投资计划和建设资金已经落实;

(三)项目施工单位和监理单位已确定;

(四)已取得属地建设主管部门核发的建设工程施工许可证。

第十五条建立项目建设情况报告制度。项目单位应于每年6月和12月将项目进展情况报规划财务司。

第十六条项目单位在基本建设财务管理中应单独建账、独立核算、专人管理，专款专用，不得挪用项目建设资金。违反规定使用项目资金的`，按照《财政违法行为处罚处分条例》(国务院令第427号)及相关法律法规，追究有关单位及其责任人的责任。

第十七条项目单位应根据工程项目签订的各项合同和工程洽商协议等，经委托中介机构审核确认后，及时与施工等单位进行工程结算。

第十八条项目单位应在项目竣工后三个月内完成竣工财务决算编制工作，并报规划财务司，或由规划财务司转报财政部门组织竣工财务决算审批。

第十九条项目单位应按照国家档案管理的有关规定，做好项目档案管理工作。项目竣工验收前，应进行项目档案验收。

第二十条项目建成后，项目单位应及时组织设计、施工、工程监理等有关单位进行单项工程验收，并按有关规定，办理项目竣工验收备案手续。

项目单位在完成项目单项验收后，应报请项目审批部门组织竣工验收，或由项目审批部门委托组织竣工验收。

建设项目竣工验收合格后，项目单位应及时组织基建、财务、行政等部门办理固定资产移交和落户手续，交付使用。

第四章　附　则

第二十一条除以上各项规定外，项目单位还应根据所在属地有关管理规定，办理各阶段相关手续。

第二十二条利用自筹资金建设的基本建设项目，适用本办法。

部属社会团体基本建设管理，参照本办法执行。

第二十三条本办法自发布之日起施行。《国家环境保护总局基本建设项目管理办法》(环发〔1999〕266号)同时废止。

　 　篇二：关于项目管理的办法

一、管理职责

1、工程部是施工管理的主管部门，负责整个工程施工过程的组织、协调、指导、实施、检查、考核等工作。

2、各专业施工单位对各自承担的施工区域内的质量、安全、工期、文明施工、环境保护和员工管理负全部责任。

3、项目部建立、健全施工准备工作的责任制度和检查制度，对施工准备工作进行重点检查、逐项落实，形成施工准备情况汇报制度。

4、项目部负责全场性、单位工程或子单位工程的施工准备工作的检查，施工队、分包单位负责对承担工程和检验批的施工准备情况检查，并将检查结果向项目部工程部汇报。

5、施工准备检查主要应落实必须的技术和物质条件，统筹安排施工人力、机械、材料等。对施工用水、用电及临时道路情况进行合理规划和周密安排。专业施工单位应将安排结果填写JX012《施工准备情况报告》，书面向项目部汇报。

6、项目部建立、健全施工现场的各项管理制度，理顺工作程序，确保政令畅通，令行禁止。坚决惩处违反规定的工作程序和施工操作规程，野蛮施工和不服从管理的施工操作人员和管理人员。

;

宁波市重点建设项目管理办法

第一章　总则第一条　为加强和规范重点建设项目管理，保证工程质量和按期竣工，提高投资效益，根据有关法律、法规，结合本市实际，制定本办法。第二条　本市行政区域内重点建设项目的确定、推进和服务保障等活动，适用本办法。第三条　本办法所称重点建设项目是指经市人民政府确定，对本市国民经济和社会发展具有重大影响的农林水利、交通、工业、能源、城市建设、社会发展、服务业等方面的建设项目。第四条　市和县（市）区人民政府、开发园区管委会应当加强对本行政区域或者管理范围内重点建设项目管理工作的领导，组织协调、解决建设和管理中的重大事项，落实重点建设项目推进工作责任制。

镇（乡）人民政府、街道办事处应当支持和配合做好对重点建设项目的协调和管理工作。第五条　市和县（市）区、开发园区发展改革行政主管部门负责对本行政区域或者管理范围内重点建设项目的综合管理工作。

有关行业主管部门按照各自职责，负责对有关重点建设项目的具体管理工作。

有关行政主管部门按照各自职责，配合做好重点建设项目的协调、服务保障等工作。第六条　发展改革行政主管部门有关行业主管部门应当利用现代信息技术建立和完善重点建设项目综合监管系统，加强对重点建设项目的监督管理，提高项目管理水平和效率。

建设单位应当履行重点建设项目管理的主体责任，负责项目的筹划和建设，依法建立项目工程质量、安全生产、建设工期等保证体系，确保工程质量和工期全面落实。第七条　市人民政府对重点建设项目推进工作实行年度目标考核制度，对重点建设项目的建设和管理中作出显著成绩的单位和个人给予表彰。

市发展改革行政主管部门受市人民政府委托负责重点建设项目推进工作年度目标考核的组织实施工作。具体的考核办法由市发展改革行政主管部门另行制定，报市人民政府批准后实施。

鼓励行业主管部门、有关单位和有关行业协会组织、指导建设单位开展重点建设项目立功竞赛活动，营造争先创优氛围，推进重点项目建设。第二章　项目确定第八条　重点建设项目应当符合国民经济和社会发展规划以及国家产业政策，符合环境保护、安全生产、节约能源、技术、资源综合利用等标准和要求，主要包括下列项目：

（一）农林水利项目，是指以增强防灾减灾能力、促进水资源保障、优化生态环境、增进农林效益为重点的流域治理、防洪排涝、水库及引水工程和其他水利设施建设、生态林建设、海洋渔业、沿海滩涂围垦、现代农业园区、新农村建设等项目；

（二）交通项目，是指以完善综合交通网络体系为主线，以对外运输干线、市域重要通道和重点港口开发为重点的机场、铁路、公路、码头、航道、综合客货运枢纽和公交场站等项目；

（三）工业项目，是指以优化产业链、促进产业转型升级为重点的战略性新兴产业、高新技术产业、先进制造业、临港装备和制造业、重大技术改造、重大企业迁建等项目；

（四）能源项目，是指以保障能源供应、调整优化能源结构、提高能源利用率、保护生态环境，建设资源节约型和环境友好型社会为重点的电网、电源、热电联产、可再生能源综合利用、石油和天然气管网及储运设施、城市燃气和燃煤机组节能减排升级改造等项目；

（五）城市建设项目，是指以完善城市功能、优化空间布局，改善城市环境为重点的城市市政设施建设、快速路网、跨江通道、轨道交通、主次干道、城市生态环境改善等项目；

（六）社会发展项目，是指以实现经济社会协调发展为重点的科技、卫生、教育、文化、体育、民政、风景名胜保护、保障性用房建设和社会服务保障及其他民生保障等项目；

（七）服务业项目，是指以加快服务业集聚，形成高层次的产业结构为重点的现代商贸、现代金融、现代物流、文化创意、休闲旅游、科技信息、研发设计、高端服务业、城市综合体等项目；

（八）其他项目，是指其他对本市经济社会发展有重大影响的引领性、带动性、辐射性的项目。

前款规定的项目确定为重点建设项目的，其总投资额应当达到一定的标准。总投资额标准由市发展改革行政主管部门另行制定，报市人民政府批准后公布。总投资额标准可以根据本市经济社会发展状况定期作出调整。

论述项目管理中绩效考核的主要内容

1、对项目部各部室及员工（含部室负责人）进行季度考核。

2、项目部部室考核内容分为工程管理、合同成本管理、安全管理、技术质量管理、资金管理、信息管理、综合管理等七个方面，具体内容见附表一、二。

3、员工考核内容分为工作态度、工作能力、工作业绩和团队精神四个方面，具体内容见附表三、四、五、六。

4、项目部各部室季度考核评分分值分配表

方式

对象 管理目标考核

评分权重 机关各部室考核

评分权重 项目领导班子考核

评分权重

项目部各部室 50 30 20

5、项目部部室季度考核等级如下：

分数段 100-90 89-80 79-70 69-55 54以下

等次 优 良 合格 基本合格 不合格

系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6

6、员工季度考核评分分值分配表

方式

对象 项目部领导班子成员

评分权重 项目部各部室主要负责人

评分权重

项目部各部室负责人 100 ---

项目部一般员工 40 60

7、员工季度考核等级如下：

分数段 100-90 89-80 79-70 69-55 54以下

等次 优 良 合格 基本合格 不合格

系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6

六、考核程序

1、项目部各部室要在每季度末向项目部绩效考核工作小组上报下一季度工作目标计划；项目部绩效考核工作小组在下一季度初将对照上一季度工作目标计划对各部室进行考评打分，并审核、调整下一季度的各部室工作目标计划。

2、各项目部考核工作由所在单位综合办牵头，其它各职能部门配合。

3、公司机关各部室要定期对各各项目部进行考评打分，并说明扣分原因。各部室要将考评打分表签字、盖章后交人力资源部，由人力资源部统一将考评打分表反馈给各基层单位。

4、各项目部综合办要将所有考核评分进行汇总，经各项目部绩效考核工作小组审核通过后在各项目部内部公布，将考核结果反馈给被考核的部室和员工，并建立绩效考核档案。同时，考核结果上报公司人力资源部、作为人员考核的重要依据。

5、项目部员工若对考核结果存在异议，可以向项目部绩效考核工作小组申诉，在接到申诉后，工作小组在3日内作出是否受理的答复。受理的申诉事件，将在10个工作日内明确答复申诉人。若项目部绩效考核工作小组不能给出圆满的答复，可以继续向公司各项目部绩效考核领导小组申诉，公司各项目部绩效考核领导小组的答复为最终答复。

七、考核结果的使用

部室绩效考核最终结果作为项目部季度绩效奖的部门考核系数，员工绩效考核最终结果作为员工季度绩效奖的个人考核系数，详情见《公司项目部薪酬管理办法》（公司人力[2008]167号文）。

八、有关问题说明

1、项目部季度考核结果同时报公司劳动竞赛委员会，作为评优重要依据。

2、无正当理由拒绝参加考核的项目部及员工按不合格的档次对待。

3、对考核过程中出现的徇私舞弊、打击报复、弄虚作假，不认真负责等行为，一经发现，严肃处理。

4、有下列情况之一者不参加考评。

（1）在所在项目部工作不足3个月者；

（2）借调员工或短期工；

（3）被纪检、监察部门或司法机关立案审查尚未结案的人员；

（4）其他被考核小组认为不参加考评人员。

5、本实施办法由企业策划部负责解释。

6、本实施办法从2008年7月起执行。

附表一

项目部考核评分表

项目部名称：¬¬

评价指标 评分标准 单项

最高分 考评部门 实际

得分 扣分原因 加权

得分

工程管理 8分以下：工程进度缓慢、造成工期延误，物资设备管理比较混乱；

9-12分：工程进度正常，物资设备管理有序；

13分以上：工程进度快，能提前完成工作任务，物资、设备管理达到或超过公司、局相关要求； 15 工程管理部

物资管理部

设备管理部

合同成本管理 8分以下：成本超过规定指标；

9-12分：成本基本达到规定指标；

13分以上：成本低于规定指标。 15 市场开发部

合同管理部

安全管理 8分以下：发生重大安全生产事故；

9-12分：未发生重大安全生产事故；

13分以上：未发生任何安全生产事故。 15 安全监督部

技术质量管理 8分以下：工程质量未达到规定的各项指标；

9-12分：工程质量基本达到规定的各项指标；

13分以上：工程质量超过规定的各项指标。 15 技术中心

中心试验室

资金管理 8分以下：资金不按公司规定调度；

9-12分：基本按公司管理规定统一调度；

13分以上：能严格按公司管理规定统一调度资金。 15 财务管理部

信息管理 8分以下：信息、报表报送不及时，信息平台数据未能及时更新，或者失误较多；

9-12分：信息报送、更新及时而且准确率较高；

13分以上：信息、报表报送，信息平台数据更新及时，无 10 工程管理部

物资管理部

设备管理部

合同管理部

企业策划部

综合管理 8分以下：不按公司规章制度办事，管理比较混乱，文明创建、体系管理工作较差；

9-12分：基本上能够执行公司的各项管理制度，管理比较有序、文明创建、体系管理工作正常；

13分以上：能严格执行公司的各项管理制度，体系管理、文明创建工作规范到位。 15 行政办公室

党务工作部

人力资源部

企业策划部

工会

纪检监察部

审计室

后勤部

总分