日常项目管理

本文目录一览：

• 1、常用的项目管理有哪些？?
• 2、项目管理在日常工作中的应用
• 3、如何对项目进行管理

常用的项目管理有哪些？?

项目管理包括定义项目目标，制定行程和安排任务，以达到特定的目标。有很多工具可以使项目管理更有效、更高效。下面来详细的介绍下。

1、项目管理工具—甘特图

甘特图又叫横道图，团队开发中我们经常会有版本启动和版本任务分配以及版本任务计划。在开始开发之前，我们需要知道每一个版本中有哪些任务，任务需要多少时间，以及谁负责这个项目。甘特图能很好的展示这几个问题。

从一个甘特图中，你可以清晰地看出子任务是什么，以及每个任务何时开始何时结束。可视化地呈现一个项目还可以轻松地了解每个阶段会发生的事情，从而跟踪项目进程。

(甘特图，来源e立象软件)

2、项目管理工具— PERT图

PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。

简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。

(PERT图)

3、项目管理工具—日历

日历是一种日常使用的，用于记载日期等相关信息。这种工具的出色之处在于，它有很多空间添加待办事项列表。它将提醒你每天要做的事情，确保事情能在截止日期前完成。

(日历-e立象软件)

4、项目管理工具—时间线

时间线通过互联网技术,依据时间顺序,把一方面或多方面的事件串联起来,形成相对完整的记录体系,再运用图文的形式呈现给用户，你可以直观地看到某个任务需要在什么时间完成。

(时间线)

5、项目管理工具—WBS图

WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）， 创建WBS是把项目工作按阶段可交付成果分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程，有助于把工作可视化。

WBS的基本定义 ：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

(WBS)

6、项目管理工具—思维导图

思维导图是表达发散性思维的有效图形思维工具 ，它简单却又很有效，是一种实用性的思维工具。

思维导图运用图文并重的技巧，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来。

(常见思维导图)

7、项目管理工具—状态表

状态表对于跟踪项目进程时十分有效。直观的表现项目状态和完成的过程，包含了任务的负责人，可以更好地评估员工的业绩，可以更好的追踪问题所在 。

(状态表-e立象软件)

8、项目管理工具—HOQ

HOQ (house of quality)是指质量屋，质量屋是一种确定顾客需求和相应产品或服务性能之间联系的图示方法。它把很多矩阵和图表组合成一张大的图，像房屋一样。

（质量屋示图）

项目管理在日常工作中的应用

项目管理，能够让项目更好完成，提高项目团队工作效率和工作质量。项目管理的知识和技巧不仅仅能够用来管理项目团队，保证项目顺利完成。也能应用到个人的日常工作中，提高个人工作效率和任务完成质量。

要把项目管理知识很好应用到日常工作中，需要注意这两点：

1.规定时间内的可交付成果。在日常工作中，管理者交给下属的每项工作，都可以看做是交给下属了一个项目，如在规定的时间内完成特定的工作。这里面的工作指的就是可交付成果，如日常中的图纸、服务或成果等。如果可交付成果不明确，就是作秀，这与TS16949中的输入、过程、输出中的输出有异曲同工之妙。

2.项目目标的逐渐细化和可测量化。不能在订立项目目标时使用模糊不可测量的词语，如培养一流的人才、建设一流的企业，一定要将一流等词语逐渐细化，变成可以测量的指标，这样我们才能在日常工作中不断的改进提高工作并最终达到我们所订立的目标。

项目管理在日常工作中的应用，可以从整个公司出发。首先要把公司级的任务看出一个项目，让把这个项目分成几个子项目落实到相应的部门(任务执行部门)，让把这些部门的主管作为这些子项目的项目经理,让他们做项目管理相关内容(计划、执行、跟踪和调整)，让这些他们及时给公司级项目负责人汇报进度和项目情况，便于总负责人进行整体调控和决策。

而每个员工也需要把工作当成小项目来做，所以要做工作计划和工作总结、任务汇报等工作，不断提升自己项目管理能力和本职工作能力。

总而言之，项目管理应用于日常工作中，能够更好提高员工和各层管理者的时间管理意识以及成本控制意识。培养员工做好工作计划和任务汇报的习惯，做好个人工作的进度控制，及时做好个人工作计划调整，保证任务顺利完成。只有每个人都有项目管理意识，才能更好提高公司整体的工作效率和管理效率。

如何对项目进行管理

有效项目管理的六个主要步骤

（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。