敏捷项目管理三角形

本文目录一览：

• 1、敏捷项目管理的内容简介
• 2、敏捷项目管理相关知识
• 3、项目管理铁三角是什么

敏捷项目管理的内容简介

《敏捷项目管理(第2版)》内容简介：如今，项目管理的步伐越来越快。项目管理需要更灵活、更积极地，向应客户的需求。使用敏捷项目管理方法，项目经理可以在不影响价值、质量和商业规则的前提下实现所有目标。《敏捷项目管理(第2版)》全面更新了Jim Highsmith对敏捷项目管理的传统方法，扩展并改进了敏捷项目管理，从而能够为大型项目禾口组织提供更多的支持。

《敏捷项目管理(第2版)》适合各级项目领导、经理和主管阅读。Highsmith在整体架构中融合了项目管理、产品管理和软件开发的最佳实践，旨在支持前所未有的速度和改善不稳定性。《敏捷项目管理(第2版)》还介绍了许多新增主题，如敏捷价值观、扩展敏捷项目、发布计划、投资组合治理以及提高组织敏捷性等。项目和业务的领导将会非常赞同Highsmith提出的新主张，即通过基于价值、质量和约束的绩效评估来提高敏捷性。

《敏捷项目管理(第2版)》主要内容

·了解敏捷革命对产品开发的影响

·认识在项目管理中应用敏捷方法的时机

·设定现实的敏捷项目管理业务目标

·促进敏捷价值观和原则在组织中的应用

·应用经过验证的融治理、项目和迭代管理以及技术做法为一体的敏捷企业架构

·优化敏捷项目的5个阶段：构想、推测、探索、适应和结束

·将敏捷做法扩展到大型项目和团队中的组织流程以及与产品相关的流程

·为主管和管理层提供敏捷项目治理解决方案

·敏捷三角形：以一种鼓励敏捷而不是阻碍敏捷的方式来评估绩效

·敏捷项目领导不断变化的角色

敏捷项目管理相关知识

客户对持续创新和降低试验成本的需求，标志着从预见性开发方式到适应性开发方式的重大转变。不确定性、不断缩短的进度以及迭代研究的需求不仅限于新产品开发。但只有创新和更快的开发还不够，公司必须给客户交付更好的、更符合需要的产品。虽然公司需要从高强度的产品开发工作中获得成果，但不应该以质量为代价。 敏捷开发强调速度、机动性和质量 ，要创造高质量的产品且速度要快。为了实现这个目标，个人和团队必须要有高度的纪律性，这里说的是自律而不是被迫遵守纪律。

构建创新产品、流程和商业模式需要有一个新的通用的管理方法和有针对性的项目管理方法。一个良好的敏捷项目管理需要实现5个关键的商业目标：

敏捷 是制造并响应变化从而在动荡的商业环境中创造利润的能力。

敏捷 是平衡灵活性和稳定性的能力。

制造变化需要创新：开发新产品、建立新的销售渠道、缩短产品开发周期、为日益变小的细分市场定制个性化产品。此外，公司还必须能够迅速响应竞争对手和客户制造的可预见和不可预见的变化。

敏捷强调的是 态度 而不是流程，它是 氛围 而不是方法。

团队为何存在、要创造什么产品、为谁而创造以及如何共同工作，这些组成了敏捷项目管理的核心原则。 “在业绩优良的团队中，领导管理原则，而原则管理团队。” 想要创造优秀的产品，就需要优秀的人才，想要留住优秀的人才，就需要有优秀的原则。

任务管理团队管理：

团队管理者 鼓励团队成员自我管理，通过完成拆分任务从而实现产品功能的开发。而 任务管理者 只关注任务的完成情况，并用其评估团队是否遵循计划行事。 团队管理者 是帮助团队（或者更广泛意义的项目组）成员协同有效的工作从而保证他们能够成功的完成任务。而 任务管理者 只是监督其成员，以确保他们在工作并能跟上计划进度。

敏捷项目管理者应该具有的 核心价值观 ：

提供客户价值涉及三个重要话题：一是将重点放在 创新和适应性 而不是效率和优化，二是专注于 执行 ，三是 精益 思维。

传统瀑布式开发方式在项目结束时交付价值，而敏捷项目可以快速并递增地在整个项目期内交付价值。采用迭代、基于功能的交付方式，能在早期捕获价值，而且通常可以极大地提高项目的投资回报率。

敏捷的 迭代 组成部分主要有：迭代、基于功能、时间框和增量。迭代开发是指要建造产品的部分版本，然后通过连续的短期开发以及评审和修改，拓展该版本。时间框强制迭代的结束，强迫在充分准备之前，制造出部分实体。增量开发是指建造的产品，在经过一次或者多次迭代后可以及时的被调用。

迭代长度分为三种——每周、每月和每季度。每周的迭代目标是维护和微小改进工作，每月的迭代目标是专项改进，每季度的迭代目标是重要的新功能的开发。

敏捷领导者领导团队，非敏捷领导者管理任务。“敏捷”是社会技术运动，它有两个推动力：一个是愿望——创造一种特定的工作环境；另一个是信念——适应性强的环境是向客户提供创新产品目标的关键。

自我组织团队 是敏捷项目管理的核心，他们结合了自由和责任、灵活性和结构。在自我组织的团队中， 个人负责管理自己的工作量，根据需要和最合适的原则轮班工作，并对团队效率负责 。

敏捷领导管理团队，敏捷团队管理自己的任务。敏捷领导阐明团队目的和目标、产品构想、关键性能和约束，然后激励团队成员交付——团队人员自己弄清楚如何完成任务的细节。这种方式赋予团队灵活性和适应性，而不是盲目遵循既定的任务，而且这种方法可以鼓励团队自我组织，找到最好的方式实现目标。

传统的项目管理者注重按计划行事，尽量做到和计划没有出入；而敏捷项目领导者关注如何成功地去适应不可避免出现的变化。 适应性原则 可以概括如下：

有效的团队在进行回顾时往往涉及四个领域： 产品 ——从客户角度和技术质量角度； 流程 ——团队正在使用的优秀流程和做法； 团队 ——作为高绩效团队的工作情况； 项目 ——项目按计划进行得如何。

开发优质的产品需要探索，而不是遵循计划。探索和适应是创新的两个特质——拥有探索未知世界的勇气、拥有承认错误并适应形势的谦逊。

一个组织要想保持快速增长，就必须明确绩效评估方法。

传统项目管理绩效评估铁三角 ：范围、进度和成本。许多情况下范围被认为是首要要素，而成本和进度是可变的。

早期衡量敏捷项目铁三角 ：进度是固定的，范围可以有变化。实质上，跟前一个评价方式是一样的。

敏捷三角形 ：考量指标是价值（向客户交付价值）、质量（需要向客户交付可持续的价值）、约束（范围、进度和成本）。这里，约束仍然是重要的项目评估参数，但不是最终要实现的目标。价值是目标，为了提升客户价值，这几个约束可以随着项目的进展适时做出调整。

因此 敏捷项目评估 的3个目标为：

敏捷项目管理交付方法包括五个阶段：构想、推测、探索、适应和结束。

项目管理铁三角是什么

项目管理铁三角是指进度（工期）、成本、范围和质量，三者之间任一一个变动均会对其他两项产生影响，项目管理的目标平衡三者之间的关系，使之达到最佳效果，变动一个因素，其他因素也会随之发生过变化，这是项目经理需要印在脑海里面的项目管理基础理论。

实际上日常工作中，项目经理最容易接收的信息是压缩工期，如果项目经理仅考虑工期，而忽略项目管理铁三角，很容易把其他因素排除在思考范围内，单纯思考时间变动影响，最后项目在交付时会出现一系列问题。

扩展资料：

铁三角理论的背后，思考时间、成本、质量三因素相互制约，不同因素都是有上游和下游的，对项目需求的管理是项目中最上游的部分，我们要做的是对需求的细节是否了解充分，对需求背景是否真正了解；

这些是对需求管理非常重要的环节，当需求在后面发生明显变化时，或者需求本身不靠谱，将会造成整个铁三角的混乱，最好的做法是在项目前期就加强需求的管理，这样对项目下游的管理就更加有把握了。