大型项目管理

本文目录一览：

• 1、如何做好项目管理
• 2、项目管理包括哪些方面
• 3、大型项目的项目管理
• 4、项目管理七个方法是什么？
• 5、如何进行项目管理?
• 6、项目管理包括哪些内容

如何做好项目管理

有效项目管理的六个主要步骤

（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

项目管理包括哪些方面

1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛计划，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标。此外，也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。

2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的操作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。此外，还要做好资源的分配。

3、项目执行：项目策划将在此阶段进行实施，此时，项目团队将对可交付成果负责，以确保项目可以完成最初设定目标。

4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。

5、项目收尾：项目管理的最后阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。

扩展资料：

项目管理注意事项：

在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。

遇到变更，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品经理来说，完成比完美更重要。

大型项目的项目管理

来源：8Manage PM大型项目管理方案

无论您是使用敏捷、PMBOK 或其他方法论，对于一个大型的项目或高度复杂的项目，项目经理及团队面临的挑战都是巨大的。虽然有些挑战可以通过经验和技能来克服，但其他挑战需要更集中的专门解决方案和工具，如8Manage PM项目管理软件。

以下是管理大型项目最常遇到的挑战

1、较大的 IT 项目通常更复杂、风险更大，并且可能在稍有疏忽的情况下脱轨。复杂的项目意味着由于技术复杂性（报告工具、团队使用的系统、工具的能力）和规模（团队规模、范围、需求数量）而不易生成详细的报告。

2、项目工作是一个协作的过程，如果活动中任何一个资源对活动有问题或没有清晰的理解，他/她将无法尽其所能做出贡献。在小型或中型项目中，协作问题可以依赖例会或特别会议去解决，但大型项目并不能完全依赖会议，因为这样做对于大型项目来说太昂贵而且太缓慢。

3、项目和组织依赖于具有多种技能且地理位置分散的人员。每个地点都有多个人力资源/资源经理负责资源管理。这些人力资源/资源经理在管理资源时，大多数都依赖独立的电子表格或电子邮件。结果和预期的完全一样——延迟、效率低下、不准确、资源请求与分配不匹配、资源利用不足/过度等。影响——项目持续时间增加、交付质量降低、客户不满意、失去经常性业务等。

4、项目的成功需要独特的技能、能力和经验。对于中型（500 到 5000 名员工）到大型组织（超过 5000 名员工），获得这种详细程度是一项艰巨的任务，不要忘记为项目获取“正确资源”所需的时间。

5、资源的分配基于多层次的审查和批准，根据组织的规模以及所承担项目的重要性。不幸的是，大多数组织都在为资源请求和批准采用临时且主要基于手动/电子邮件的方法而苦苦挣扎。当在多个项目上共享资源时，情况会变得更加严重——分配资源所花费的时间会变得过长且不可预测。

6、高级业务主管希望确保资源得到最有效利用——接近 100% 是理想情况！常见的挑战是，一组资源正在熬夜，而另一组资源却很空闲——这表明资源利用存在偏差。如果您的总资源成本为 100 万元，并且您的资源利用率为 70%，那么您将面临 30 万元的浪费成本——想象一下对您的底线的影响！

7、一个大型项目会遇到不少问题，为了更快地解决问题，需要建立正式的治理结构和问题上报路径。

项目管理七个方法是什么？

一、定义项目范围

项目经理必须在项目开始前确定项目的各项工作。需要和干系人、项目利益相关人一起讨论这些工作，以确保项目团队和客户对于项目的交付物、项目完成的时间、项目的成本、项目执行团队、项目的完成方式以及最终获得的利益达成一致的认识。

二、制定工作计划

在制定工作计划这一阶段，要确定完成这些工作的方式例如，制定工作计划可以使用像进度猫这样的项目管理工具。如果在开始做计划的时候，还没有可用的工作计划模板，可以使用工作分解结构，从项目的高层次将工作分解成越来越小的部分，直到项目管理者获得项目工作的完整视图。

三、管理计划

项目计划描述了需要完成的工作、各项工作的顺序、需要的工时数以及负责人，但是项目计划仅仅是对于如何完成项目的某个特定时点剩余工作的最佳预测。

项目越复杂，随着时间的流逝，项目计划需要更新的地方就越多。作为一个项目经理，必须要在一个不断变化的基础上评估项目计划，判定项目的当前状况，并作出适当的调整。

四、问题管理

问题管理首先要经历一个调查问题、确定问题对项目影响、考虑可选的解决方案以及带领团队在这种情况下做出最佳决策的过程。所有这些项目管理步骤都应该提前定义并且获得一致同意。这些步骤确保问题可以有组织地、尽可能快地被解决。

五、范围管理

如果项目经理没有做好范围定义，那么在项目执行期间进行范围管理将非常困难。在项目执行期间，可能会出现一些与初始的项目定义不同或者未包含在其中的需求。这种情况是能够预见的。如果需要把新需求包含进项目定义，那么项目团队要分析这些新需求，判断对项目的影响。

六、风险管理

风险是指那些不在项目团队控制之下，或是如果它出现会给项目带来不利的影响。由于小型项目通常周期较短，出现问题的可能性就比较少。大型项目通常有隐藏的风险，风险管理包括识别出所有项目潜在的风险、确定它们发生的可能性，并且清楚地了解如果它们出现的话，对项目造成的影响。

七、质量管理

质量计划会包含两种通常的质量管理过程：质量控制和质量保证。质量控制活动确保项目提交的可交付物符合客户的期望。质量保证活动确保用来创建可交付物的过程是高质量的。

质量管理的目的之一是可以尽早发现项目中的错误或缺陷。因此，好的质量管理过程最终会使得项目花费更多的工时和成本。然而，在项目早期就关注质量的话，会给项目带来巨大的回报。

扩展资料：

项目管理的方法：

一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本。

而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。

二、在质量方面，关键是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。

而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。

三、在项目的进度方面，首先得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。

这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。

如何进行项目管理?

有效项目管理的六个主要步骤

（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

项目管理包括哪些内容

第一，项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程宴培。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

第二，项目时间管理扒链。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。

第三，项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。

第四，项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。

第五，项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够最有效的发挥自己的实力完春祥孙成管理措施。组织的规划、团队建设、人员招聘等都是项目人力资源管理所负责的。

除了以上提到的五点，8Manage PM项目管理系统还包含项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等，这些都是项目管理所包括的内容。