项目计划书甘特图

本文目录一览：

• 1、什么是甘特图？
• 2、甘特图是什么？
• 3、如何制作Excel项目计划甘特图
• 4、项目计划书模版整理

什么是甘特图？

甘特图又称横道图、条状图，是由美国科学管理学派先驱者之一亨利甘特在20世纪初提出的一种组织和监控项目进度的工具。

甘特图以图示的方式展示项目列表和时间刻度，标识出每个项目的起始时间和结束时间，能够直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。

在项目的进行过程中，通常都会涉及对人员、时间、质量等方面的控制，而且很多时候还需要跨部门进行协作，所以，如何把控整个项目管理流程就显得尤为重要，使用甘特图就能达到这个目的。

我们可以从甘特图中直观地看到：

① 任务计划的持续时间；

② 任务具体的开始时间和结束时间；

③ 该任务在整个项目计划中所处的位置；

④ 整体项目计划的工作量和节奏。

除此之外，管理者还可通过甘特图清晰地了解一项任务或者项目还剩下哪些工作要做，哪些工作延期，以此来评估工作进度。

甘特图是什么？

甘特图又称横道图、条状图，是由美国科学管理学派先驱者之一亨利甘特在20世纪初提出的一种组织和监控项目进度的工具。

甘特图以图示的方式展示项目列表和时间刻度，标识出每个项目的起始时间和结束时间，能够直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。

在项目的进行过程中，通常都会涉及对人员、时间、质量等方面的控制，而且很多时候还需要跨部门进行协作，所以，如何把控整个项目管理流程就显得尤为重要，使用甘特图就能达到这个目的。

我们可以从甘特图中直观地看到：

① 任务计划的持续时间；

② 任务具体的开始时间和结束时间；

③ 该任务在整个项目计划中所处的位置；

④ 整体项目计划的工作量和节奏。

除此之外，管理者还可通过甘特图清晰地了解一项任务或者项目还剩下哪些工作要做，哪些工作延期，以此来评估工作进度。

如何制作Excel项目计划甘特图

，单击“图表向导”。

2、在图表类型中选择第2个“条形图”，然后在子图表类型中选择第2个“堆积条形图”，最后点击完成

3、这时候数据表中的蓝色框有3栏，将鼠标移动到蓝框角边，然后向左移动，将“结束日期”栏取消

4、双击图表中蓝色的条，出现数据系列格式框，边框选择“无”，内部选择“无”。点确定

5、双击y轴旁的任意一区域，出现“坐标轴格式”对话框，在“刻度”选项中将需要选择的三个复选框全部选中，点确认。

6，将图简单的打整美观一下就可以了。

项目计划书模版整理

xx项目计划书

项目名称：

编  制  人：

部       门 ：

日       期 ：

 第一部分：项目介绍

一、项目概述

简要描述本项目的类型（新产品/改进/维护类）、项目的目的、范围、目标（例如：项目

的市场定位，产品需求等）。

1、项目主题

2、项目范围

3、项目期限

4、预期达到的目标

二、项目背景分析

对该项目相关的背景进行简要分析。

包括项目起因和必要性、实施项目的条件、以前类似项目实施经验教训及相关政策环境等。

三、项目目标（整体目标宏观）

项目所希望达到的目标是什么？

项目目标是对本项目所希望达到的目标的精确陈述，在项目目标的陈述中，应当尽量符合（smart原则）具体，可测量，可达到，有时限的原则。

项目目标可划分为总目标和分目标，总目标是对项目整体目标较为宏观的描述，

分目标则是为实现总目标而形成的一系列具有严密逻辑关系的具体目标。

四、项目策略

项目将通过什么策略实现项目目标？用什么载体实现项目目标。（需要具体阐述，功能点或者需求点）

五、项目关键路径分析及保障措施

分析影响项目进度的关键步骤/环节、关键因素，并提出保障措施

第二部分：项目实施计划

一、确定项目范围（举例）

从哪些方面收集项目需求和确定项目范围。

三、项目里程碑计划

项目的一个重要特点是时限性，这就要求我们在一定周期内，必须对项目进行有效的计

划管理和进度控制。项目进度应该包括每项工作的计划开始和期望完成时间，具体实践活动

中，可将项目小组的主要任务用甘特图来细化、分解，即以项目的交付成果为导向，将项目

整体工作分解为较小的、易于管理和控制的若干个工作或者工作单元。

在设计甘特图时，要先确定里程碑事件、关键路径、详细进度计划，要遵循事件的时间

逻辑顺序。需要特别注意的是，在明确里程碑事件的时间节点时，原则上不能将所有的项目

节点设置在同一起止时间。

里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或者开始的时间点作为基准所指定的计划，

它以中间产品或可实现的结果为依据，显示项目为实现最终目标所必须经过的关键状态。

编制里程碑计划可以在指定项目计划之前或者之中进行，具体步骤如下：

（1）从项目计划的最终结果，也就是最后一个里程碑，开始反向进行。

（2）在项目各阶段，各个事件中，采用一定的方法初步设置里程碑。

（3）对初步设定的里程碑进行复查，这些是否实是里程碑？是否还有遗漏？

（4）分析每条因果路径，找出逻辑关系，并进行修改。

（5）编制里程碑计划，可以用里程碑图或表的形式表达。

三、项目WBS计划（high level计划）

可根据项目不同方面分别制定

例：软件详细计划、硬件详细计划、结构详细计划

四、项目所需其他资源

关键物料（设备）需求计划

注：项目组应充分估计各物料的采购周期，在各关键点应提前下达采购需求给采购部门。增加提前采购，供应商选择。

五、预算

估计产品的预算及分配，讨论主要的未解决问题，包括资金投入的及时性及性质。将实际日期的项目资源、成本和时间进度与估计的整个项目的资源、成本和时间进度进行比较。

在进行项目预算时，各项目小组负责人要负责本小组的费用预估，识别和分析项目费用的构成要素；根据每个构成要素的单价和数量，从而估算出每个结构要素的费用；分析估算结果，识别各种可替代的费用，协调各种费用的比例关系。各项目小组在进行费用预算时，相关费用要尽可能细化，不能只用一个简单的整数进行概括。

四、项目沟通计划（举例）

五、预期风险分析

项目风险就是达成项目目标进程中的不确定性和可能发生的危险（大项目考虑风险，小项目预知困难），项目风险管理是指对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、应对、监控的过程。

在此详细说明项目的风险项、风险描述、风险级别、规避措施、应急计划、触发条件。具体操

作办法请参考风险评估和管理相关文档。

项目风险管理必须考虑几个方面：

（1）识别组织面临的各种风险。

（2）评估风险概率和可能带来的负面影响。

（3）确定组织承受风险的能力。

（4）确定风险削减和控制优先等级。

（5）推荐风险应对措施。

六、计划更新策略

在本节中，应描述项目计划的更新策略，明确说明项目计划更新的发布方法。还要说明对项目

计划进行变更控制和管理的机制以及其载体。以下文字仅供参考：

1、到达某里程碑，在每个阶段结束后如果必要的话修订项目计划。

2、项目的范围发生变化。

3、当风险成为现实时采取了相应的行动。

4、当进度、工作量超出控制的范围并需要采取纠正行动时。

5、当与上阶段规模变化超过+/-15%。

6、内部或外部审计导致的纠正活动。

7、对修订后的项目计划按照项目管理规程来批准和签发。

七、几个注意点

1、项目计划的顺序和内容，可以依据5W+1H来思考

What——项目最终成果及其质量要求是什么？

Why——项目基于什么需求？

How——如何获得那个最终成果？包括做什么事儿（范围）、花多少钱（成本）、用多长时间等问题。

When——什么时候开始及结束？即定义“项目生命周期”。

Where——在什么地方做？需要哪些资源？风险在哪里及如何应对？在哪儿能找到外援？

Who——谁来做？如何传递信息？

注意：以上5W1H相互影响，多向循环！