结婚甘特图

本文目录一览：

• 1、日本最“佛系”妈妈分享幸福秘诀：7分的妈妈，刚刚好
• 2、一个人会干什么不重要,重要的你会让别人干什么？
• 3、项目管理9要素
• 4、关于泰罗“科学管理之父”的问题

日本最“佛系”妈妈分享幸福秘诀：7分的妈妈，刚刚好

快乐的人有做事的哲学

这个时代的已婚女性总是被外界和自身的高标准所绑架。

如果你又胖又丑，就会被拒绝，太漂亮，被怀疑不可靠；做全职主妇不被理解，上班被说是对家庭不上心......

这几年，身边很多朋友都结婚生子了。看着她们从婚前的洒脱到婚后兼顾工作、家务、宝宝，从文艺少女变成柴米油盐，心里很着急。

直到最近，我读了一本书，叫《七点恰到好处》。

作者后藤雪子作为日本一家人气杂货店的老板和一双儿女的母亲，在事业和家庭之间游刃有余，字里行间游刃有余。

书中没有什么高深之处，仿佛一个邻家姐姐在东拉西扯自己的日常生活，朴实而耐人寻味。合上书后，我恍然大悟：我还可以这样生活！

在全民焦虑的时代，想要兼顾家庭事业的后藤雪子始终按照自己的节奏生活。她是怎么做到的？

我总结她的经验，不外乎五个字：七分平衡。

在后藤雪子看来，凡事完美不一定幸福。有时候，七分正好。

对家庭和事业有明确的价值排序

48岁的后藤雪子是两个孩子的母亲，拥有一家受欢迎的杂货店，丈夫是一名普通园丁。

后藤雪子是典型的日本传统女性。当她年轻的时候，她最大的梦想是要当“妈妈”，她甚至在读书时就想到了未来女儿的名字。

婚后有了孩子，她便全身心投入到“家务”和“ 育儿 ”中。

但时间长了，热爱烹饪的后藤雪子有时会想：什么时候才能开个小饭馆？

后来因为女儿急性肺炎，她放弃了餐厅梦。“这个时候不可能放下生病的孩子跑去做生意，如果备货的是新鲜食材，肯定会坏掉。”

转念一想，餐具不会坏了，开个卖餐具的杂货店也不错。

就这样，14年前，后藤雪子的杂货店“哈尔”开张了。

后藤雪子始终清楚自己想要什么，对家庭和事业都有明确的价值排名。

在她的价值排名中，让婚姻牢固持久、培养孩子良好的性格被放在首位。

所以，当杂货店越来越火，顾客络绎不绝时，她并没有陷入经营陷阱，而是控制住自己的野心，每天下午4点准时歇业，只为早点回家陪伴家人。

对她来说，最重要的是“全家人坐在一起吃饭”，所以杂货店只能排在第二位。这符合她内心的价值选择。

谈到如何平衡家庭和事业，很多人会说做好时间管理，提高工作效率。但后藤雪子认为，母亲不是超人，这个世界没有绝对的平衡，只有取舍和强调。

这也是《七点恰到好处》一书中最发人深省的一点。

正如姚晨在《星空演讲》中所说，事业和家庭很难平衡。接受并拥抱这种“只取一瓢饮”的不完美，进而在自己选择的维度上做得更好，也可以达到另一种意义上的完美。

“七分恰到好处”不仅能分清家庭和事业的主次，后藤雪子还对一切都奉行“七分”原则，这让她的生活轻盈了许多。

说到保洁，她认为“不一定要一尘不染，要表面看起来整洁”。

比如，窗框有点灰不要紧，把餐桌打扫干净就行；没有必要太细致的收纳和整理，太细致会给人压力；家庭成员养成“各就各位”的习惯，用过的物品都会摆放到位，家里才不会乱七八糟......

做饭时，她觉得“外面买现成的食材就好”。

早些时候，后藤雪子和大多数家庭主妇一样，为家人做好饭菜后，常常累得躺不下，等有力气吃饭，却发现食物所剩无几……往往这就导致了营养不良。

后来，她开始有意识地照顾自己。“我不再自己泡茶，而是去咖啡店喝茶。休息日也不再自己做午饭，而是点一份外卖。”

在她看来，这些事情虽然自己可以做，但偶尔请别人帮自己做，是最贴心的礼物。

在生活中学会适度偷懒，不必事事都做。

你自己做，否则你会精疲力尽的。

后藤雪子的作品也是如此。用现在流行的话来说，就是“佛系”。

从开店之初，她就没有过“把店开好、做出成绩、经营好”的雄心壮志。

虽然她知道，如果能多办活动、多办展览，客人会越来越多，口碑也会越来越好，但她并没有那么做。

店面布置也很随意，只是把商品整齐地摆放在货架上。就连店里的货架也只是“在接线管上放一块长长的木板。开业的时候，我想着如果不顺利，可以马上拆了。”

然而，杂货店的人气一直很高。有嘉宾评价，“正是这种朴实无华、不专业的感觉，才是它的魅力所在。”

这大概就是所谓的巧合。

当然，虽然后藤雪子做什么都随心所欲，但基本的事情还是会做好的。比如，不迟到，不临时休息，微笑着迎接客人，保持店内清洁。

“有能力，就努力；没有能力，就适可而止。”这是后藤雪子的处事原则。如果你想快乐地生活，这个原则很有效！

我不是“虎妈”可以说，“七分”原则贯彻到了后藤雪子的生活中，甚至在孩子的教育上也是如此。

因为地震，后藤雪子很早就意识到，什么出身、学历、头衔在最后，每个人在那一刻都会变得同样贫困。

因此，她从来都不是所谓的“虎妈”。她三岁前没送孩子上幼儿园，直到六年级还经常抱着孩子。考试成绩差不多可以，当不上尖子生也没关系。

在她看来，成绩固然重要，但还有比成绩更重要的事情。比如彬彬有礼，主动和人打招呼，善于倾听，站在对方的立场思考问题......

“如果孩子知道这一点，以后不管发生什么事，都能顺利解决。”

后藤雪子认为自己不是一个完美的妈妈，但她觉得只要把最重要的东西教给孩子，她就是一个妈妈，做到七分够了.。

如今的妈妈们正朝着“全能选手”的方向发展，就像去年成功“出圈”的顺义妈妈们：

“真正的顺义妈妈，一定是世界级的教育专家。”“真正的顺义妈妈，都是甘特图专家、项目管理资深专家。”“真正的顺义妈妈，一开口说英语，基本等同于央视国际的主播水平。”

...

妈妈们，看来她们真的要成为超人了。

不过，后藤雪子温和地告诉我们，“十项全能”妈妈不能也不应该成为常态。母亲不是超人，而是凡人。

事实证明，她的心态没有错。如今她的儿子顺利考上大学，独自在东京上学，读初三的女儿也顺利熬过叛逆期，与她关系密切。

女儿为后藤雪子涂指甲油

每个孩子都有自己的独特性，但太多的家长坚持让孩子照搬别人的成功经验，追求所谓理想正确的人生。

心理学认为，父母的 育儿 焦虑源于对不确定性的恐惧。因为害怕孩子长得“歪”，家长们忍不住为孩子设计人生，要求孩子一点都不能跑偏。

这种设计感和控制感，不仅让家长在 育儿 焦虑的泥潭中越陷越深，也让亲子关系陷入僵局。

在后藤雪子看来，无论孩子过着怎样的生活，都有自己独特的价值和乐趣。

所以她不担心，一切顺其自然，孩子反而长成了最 健康 的样子。

读完这本书，我的心情出奇地平静。

主流 社会 期待女性精力无限地工作，厨房下出厅回家，孩子成双成对，挤出时间锻炼、化妆……

但偏偏有些人并不生活在这种期待中，比如后藤雪子。

她清楚地知道，生活不需要完美、偶尔不完美，而是给生活带来更多真实、更丰富的质感。

你不必那么努力去满足别人设定的期望和标准，你只要过好你的生活，满足你的期望就行了。

只有这样，你才能真正认同现在的生活，并懂得欣赏它。

不少网友看完这本书后评论道：

“像杂货店老板和下属荣萍的生活态度，让生活慢下来，变成一首美丽的诗篇……“

“我感受到了平凡生活的温暖，七分刚刚好，不要把自己逼得太紧……”

“现在人活得太快、太浮躁，这本书让他们的心平静下来……”

一个人会干什么不重要,重要的你会让别人干什么？

管理者在为下属安排工作时，会考虑哪几方面要素？

作为一名管理者，你可以在某一段时间内去做一线做执行，因为你刚好人手紧缺，等合适的人到位后，你要做的就是放手交给你的下属去做，给下属安排工作，而不是亲自去一线做执行，因为公司让你来并不是看中你的一线执行的能力，而是发挥整个团队的力量，去完成更大的目标，看团队的未来看得更远一些，以及怎样快速地“复制（培养）”像你这样出色的管理者来为公司发展做服务。

安排员工的工作只是第一步，我们还要让员工在工作中拿结果，所以要分配工作前，你应该先要对你的下属熟悉，而不是把工作任务盲派。

你了解你每一个下属吗？他们的能力能完成什么样的工作？

管理者容易犯的一个错误，就是自己自为为很简单，很容易懂的事，反而给下属安排工作后，发现下属不仅没有理解到位，还做出来的结果离目标相差甚远，甚至你不得不去呵斥下属：你到底在干什么！！！原因出在哪里？

1.站在你下属的角度，你考虑过你要把任务描述得多详细和用哪些词语，他会听得懂？

很多上司布置任务时，只管着自己“爽”——我是上司，我说的话按我自己理解的和常用的来，下属要自己想办法去理解我的意思，我只管说，做不到是下属能力的问题。这是一个错误的做法。身为管理者，你要懂下属，因为你才是资源分配、任务安排的人，你搞都不了解你下属的特点和思考方式，不知道怎样令他理解你的意思和行动起来，如何用人呢？

所以了解你的下属思考方式、理解能力、常用的知识面和个人决策的模式，有助于帮你提升你两之间的沟通效率。

2.每个任务都要深入浅出吗？不，看你下属的能力来“下菜”！

对于一些下属，你只要把你目标讲清楚就可以了，剩下的就是追踪进度，直到结果的完成。

对于一些下属，你不仅要将目标讲清楚，还要将做事的方法、做事过程中的关键点讲清楚。

对于一些下属，你不仅需要将目标讲清楚，同时还需要将做事的方法、做事过程的关键点重点圈出来，让其明白其重要性并放在最优先级里面去。

你现在安排任务的下属是哪一类人？你只有了解他们的领悟能力、理解能力来展开不同的对话，他听懂了，并且知道怎样做了，你才算有利用好下属的能力。

3.把你的管理业务放在对的下属身上！

管理者当的时间长了，会观察到一种现象：“高水平的下属在任何公司里面，最多不会超过20%”。二八定律在职场同样适用：20%优秀的下属产出公司80%的业绩，而在80%普通员工里，有20%的下属是属于差劲的员工——他们产出的收入价值低于支付给他们的薪水。

你要做的就是跟20%的优秀员工讲清楚团队的目标是什么，让他们清楚明白公司的意思，让他们提项目的预算和人力配置，在公司能支付得起的成本上，调资源和人力分配给他们，下放部分相关权力给他们，他们自己有一套自己的做事方法与经验去完成目标，只要在不触犯法律、不违反公司规定和核心价值观的，都让他们自由地去行动，你定期每天跟踪结果，了解进展就好了，直到项目有超出范围的情况，需要你来拍板，或者直到结果的完成，当然你也要多关注他们的表现，给予赞扬、肯定、认可和奖励。

同时你要花60%的时间放在中等水平的下属身上，辅导他们去做事，锻炼他们的思维，并从中给予指点、思考逻辑的方法，让他们的能力和思考的方式有提升，向着优秀员工的段位去出发。

而20%的下属，你则要跟他们按公司最标准的做事流程来完成工作目标——因为他们比较“佛系”，又不怎样上进，做事能达到标准就好了，团队内部自然有一套优胜劣汰的机制，慢慢地把他们给优化掉，让更有能力有竞争力的人进来——南郭先生最大的坏处不是他的能力不够，而是他占据了有能力的人位置，让他们进不来，同时让现团队出色的人耻于与南郭先生们为伍，不优化掉留来有何用？

管理者不仅要对下属说“你做什么”，更要跟下属讲做这工作的全貌是什么？

很多管理者并没有发现自己在做负向的沟通，经常会对下属讲：“你管这么多干嘛，叫你做这个你就去做好了，先把你自己的事情做好！”如果你是下属，你听到上司跟你这么讲，是不是感觉到泄气——我只不过想把事情做得更好、超出上司期望罢了，怎么会变了我多管“闲”事了呢？

那么你会主动去承担起你没有提出来但又必须要完成的事吗？不会！

管理者为什么不说这些工作的全貌出来呢？

1.没有这种意识

上司的上级就是这样做的，而他以为上司所做的就是正确的，不得不仿效上司的做法来执行，一直以为都是听上司执行命令的人，认为这样安排工作并没有什么问题，说白了就是一名不及格的管理者。

2.掌握全盘的信息让管理者更有“威信”

管理者肯定会掌握全盘信息的，但为什么不分享出来，因为管理可以利用信息差，来指挥下属做事，而下属由于不知道真实的信息是什么，只能听令——我也想把事做好，把任务完成，但我不知道一些信息，只能在知道上司提供的信息后，再采取相应行动。而管理者贪恋这种“威信”，自然不会把信息全盘托出。

让下属知道执行计划的全貌，不仅能提升下属做事的动力（下属知道何为达标，何为优秀，在自己能力够得着、又积极上进时，会有更多的动力去把分配下来的任务做好），为达成任务而出谋划策，还能让部门与部门之间、同事与同事之间的协同工作效率更高，从而能知道自己采取什么样的措施让整个部门、公司变得更好，因为单个部门做得好、单个人表现出色，并不能把整体的工作绩效提升上来，而互相的高效协同工作，每个人经过协同沟通，知道自己在哪里发力，能从整体效率出发，使大家的工作都能更高效，减少无用功。

主管分配任务的六大步骤

1.“我们为了什么而做？”——做成目标是为了什么？

作为管理者，你要明确地知道设立这个工作的目标是什么，如果你不清晰，你应该先与你的上司和老板沟通，把这些信息要到手，因为他们掌握的信息比你多，所以得到项目的相关信息，加上你自己的理解，就会有一个清晰的认知——我们是为了什么而做这工作？

2.“要达成的目标是什么？”——可具体和量化的指标

我们不仅要知道目标是什么，更要把目标具体化和可量化，在安排工作之前，先要把目标量化想清楚，它最核心的部分是什么？如果你不知道这些信息，可以与上司沟通，弄明白目标是什么，它的行为准则和具体的执行方向是什么，那么你就知道目标怎样具体化，以及在讨论的时候，可以围绕着目标来让大家多想办法，为目标落地而出谋划策。

3.把你的工作拆解成下属可操作的能力

要想下属积极地响应你的工作安排，你就先得让对方清楚地知道，你想他做什么，做到哪种程度，这就对你的工作指令有着高要求：要明确且有具体的标准，这就意味着要细化到下属理解了并能知道怎样做的程度。

时间：工作要在什么期限内完成？

工作完成的时间要具体到哪个时间节点，你可以将这个时间做成一个里程碑式——哪个时间节点我们要完成哪些事？可以用甘特图来让时间可视化，这也有好处：定时地给下属反馈，他们的工作进度，知道自己该采取对应的行动：进度落后就加班赶上来，而进度超出预期则可以合理安排自己的时间。

成本：完成这工作，我们需要多少人力和物力？

当目标定了好，那么实现的办法也会大致敲定下来，而这就会有着人力、物力、使用工具、材料等测算，这时候应该让下属核算好成本，自己从下属提交的成本核算中，看看有哪些漏了，哪些不合理，调整一下就定了——懂得预算管理是成为优秀的管理者必备技能。

质量：质量要达到标准，不能滥竽充数；数量要达到所要求的。

把工作目标量化，具体为多少数额的工作量才算完成，并且要注重工作质量，不能把达不到工作标准的也纳进来，一定要达到工作所要求的标准才能算，与此同时作为管理者也应该做好工作质量抽检的方法：怎样定时定量随机地抽检，能知道工作目标是否有质量？

4.你的下属真的听懂你的工作安排了吗？有何依据？

当你把工作安排下去后，并不意味着你就可以高枕无忧了，你确认你的下属听懂了你的工作安排了吗？很多人会习惯性地问下属“懂了吗？”，当他们回答你说“懂了”时，你就认为他们是真懂了？

你应该要考虑到以下两种情况：一种是下属不懂，但不好意思问，只能说自己懂了；另一种就是下属自以为懂了，实质跟对你工作安排理解错误，导致与理想的完成目标差十万八千里。那么办？

让下属用他自己的语言重复你所说的

在安排完工作后，让下属复述你刚所说的，确认他听懂了，如果不懂再耐心地跟他解释，千万不能骂下属“这么简单也不懂！”

让下属用书面形式表达出来

你对下属安排工作，对下属来讲是输入，而他能用自己的语言组织，用书面形式输出，这书面不一定是纸质，可以是电子档，下属对书面的表达会经过大脑的深思熟滤，表达出来后，就能知道他是否真懂了，那么你也可以针对性地把它没理解到位的讲清楚，同时启发他们多思考怎样做会让工作产出的效率更高。

在下属执行工作时，观察他的行为和评估他的工作结果，适时地做指导

在下属执行的时候，你可以在旁评估，或者在他做汇报时向其提问，问细节，让他告诉你，他是怎样去开展工作的，然后评估他是否对你所说理解到位了，再加以指导和纠正，如果都做到了，则给予肯定与赞扬，并把他可能没重视的、没注意到的点提出来，让其注意这些因素，不要影响到最后的工作结果质量。

5.责任与权力并重：落实到人！

管理者不能太“自私”——既想下属把事情做好，承担起相应的责任，又不给他权力，让其要使用权力的时候，找自己批。这样不仅大幅度地降低工作的效率，同时也让下属的积极性降低：做起来好累，不能按自己的想法去实现工作目标。所要管理者要把自己的部分权力分出去，毕竟你的个人精力有限，要分优先级，而不可能都管得那么细，你要确认把这项工作由谁来做，和他怎样去开展他的工作，则把你手上这部分的权力交出去，在授权时应该跟下属讲明白，你要对自己的工作负责，中途不管你用权力做了什么，只要是合法合规的，你都不会去干涉，但一定要为自己的最后工作结果负责。

权力和责任是对等的，你不能使用权力而不承担起相应的责任，没有任何借口说完不成工作与你无关。

6.高效复制的方法：让下属总结出整个工作的SOP

为了可以快速地复制，让更多的新人能把这工作做好，同时锻炼下属的总结和归纳方法，让下属做出给他安排的工作SOP：Standard Operating Procedure,即标准的作业流程，就是将这工作的标准操作步骤和要求按一定的格式描述出来，用来指导与规范日常的工作。

开展工作时，先做什么，后做什么，会有一定的步骤和操作方法，而在每一步骤上，我们又会得到哪些信息，而处理这些信息和工作会有一个操作规范，按这个规范来处理好了，那么就会进入到下一环节，假设这环节的质量达不到标准，那么会打回重做或直接终止，并反馈上一步的人哪里没有做好，得重新来过，这就是流程标准化，当这样的业务量越大的时候，越需要用信息化系统来固化和优化。

SOP最大的好处，就是把工作规则化、标准化，让整个工作都变得清晰、易于理解，便于新人的上手，可复制性强，更重要的是也让内部沟通变得更为积极：在下属被问到进度的时候，他会先确认自己做到哪一步了，同时知道自己该做什么，会得到哪些数据反馈，以及验证其是否达到预期的标准，知道自己的产出是什么，从而更想把这部分的产出做好。

要重点注意的是，工作就算流程标准化了，你不仅划分了各步骤并做了专业化的分工，分清各环节的责任和权力，他还是出现官本位思想，和有些三不管的事没有做，这时候你提醒下属，要注意他们的工作理念和心态：

1.把“三不管”的事捡进来并做好是一个优秀下属和普通下属的分水岭；

2.在整个流程中，只要有一环节卡住了，大家的工作效果都会打折，而不是你只要把你的环节做好就可以了，更需要去协调，让大家的效率提上来，团队协调产出的工作结果好才是真的好，官本位思想重的下属，只能在原地打转而不升职：你心怀自己，怎样能得到责任更大、带领他人的工作呢？

讲到这，管理者的你会安排下属工作了吗？

项目管理9要素

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。 根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。 项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。 作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。

一、项目管理的三个约束条件

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

1．项目的范围约束

项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

2．项目的时间约束

项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。

在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。

3．项目的成本约束

项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。

在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。

由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。

二、项目管理的五个主要过程组

一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。

我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我

我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。

项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。

1．项目的启动过程

项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。

启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。

2．项目的计划过程

项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。

以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。

在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

3．项目的实施过程

项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。

在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。

4．项目的控制过程

项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。

控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。

5．项目的收尾过程

一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。

另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。

项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。

项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。

三、项目管理的九大知识领域

项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

1．项目整体管理知识

项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。

项目的整体管理包括三个主要过程：

项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。

项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。

整体变更控制：控制项目的变更。

项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：

未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人；

项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收；

缺少组织结构描述；

对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制；

风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；

缺乏项目干系人分析；

没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。

要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。

2．项目范围管理知识

项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构（WBS）。

最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤：

确定做一个什么样的项目；

业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程；

形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束；

选择方案，分配资源。

对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。

3．项目的时间管理知识

项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。

具体包括以下内容：

活动定义：从WBS分解而来；

活动排序：明确活动之间的依赖关系；

活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行；

利用PROJECT2002等工具软件，协助项目的时间管理；

利用甘特图帮助跟踪项目进度；

利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。

需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工

工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。

4．项目的成本管理知识

对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：

资源计划：即制定资源需求清单；

成本估算：对所需资源进行成本估算；

成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划；

成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。

5．项目人力资源管理知识

项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：

组织计划编制：形成项目的组织结构图；

获取相关人员：其中重点是业务相关人员；

团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。

因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。

同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。

6．项目的质量管理知识

项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求（包含隐含的需求中），相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。

现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准；对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。

对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。

在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。

7．项目的沟通管理知识

项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。

在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。

沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。

在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。

8．项目的风险管理知识

当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整

整心理状态，才能恢复对项目的实施。

项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生；而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。

风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。

实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。

9．项目的采购管理知识

采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。

有效采购管理包括以下过程：

编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容；

编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书；

询价：进行实际询价；

开标：评估并选择供应商；

管理：对采购合同进行管理；

收尾：对采购合同进行收尾。

在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲；而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。

关于泰罗“科学管理之父”的问题

科学管理之父：弗雷德里克�6�1泰罗个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。 一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容，被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学者不断批判的人。 这个人就是泰勒，管理思想发展史中最重要，同时也是最富有争议的人。 弗雷德里克·泰勒的生平简历 1856年，3月20日,弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家庭。在接受中学教育后，进入埃克塞特市菲利普斯?埃克塞特专科学校学习。 1874年，考入哈佛大学法律系，不久，因眼疾辍学。 1875年，进入费城恩特普里斯水压工厂当模具工和机工学徒。 1878年，转入费城米德维尔钢铁公司(Midvale steel Works)工作。从机械工人做起，历任车间管理员、小组长、工长、技师等职，他在该厂一直干到1897年。 1881年，泰勒开始在米德维尔钢铁厂进行劳动时间和工作方法的研究，为以后创建科学管理奠定了基础。同年，在米德瓦尔开始进行著名的“金属切削试验”，经过两年初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准米德瓦尔的试验是工时研究的开端。 1883年，通过业余学习，获得新泽西州霍肯博的史蒂文斯技术学院机械工程学位。 1884年，担任米德维尔钢铁公司的总工程师。同年结婚。 1886年，加入美国机械工程师协会(The American Society of Mechanical Engineers) 1890年，离开米德维尔，到费城一家造纸业投资公司任总经理。 1893年，辞去投资公司职务，独立从事工厂管理咨询工作。此后，他在多家公司进行科学管理的实验。在斯蒂尔公司，泰罗创立成本会计法。在西蒙德滚轧机公司，泰罗改革了滚珠轴承的检验程序。 1895年，在美国机械工程师协会发表《计件工资制》。 1898年，在伯利恒钢铁公司大股东沃顿(Joseph Wharton)的鼓动下，以顾问身份进入伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel Company)，此后在伯利恒进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一研究改进了操作方法，训练了工人，结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验是系统地研究铲上负载后，研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格，以及各种原料装锹的最好方法的问题。此外泰罗还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常杰出的，堆料场的劳动力从400－600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到 1.88美元。。 1898年，与怀特(Munsell Wright)共同发明高速钢。 1901年，离开伯利恒钢铁公司，不再同任何工业公司来往，只从事不收取报酬的管理咨询、写作和演讲工作，推广科学管理。 1903年，正式出版《工场管理》。同年，在美国机械工程师协会的年会上宣讲《商店管理》(Shop Management)。 1906年，正式出版《论金属切削技术》。同年，当选美国机械工程师协会主席，获得宾夕法尼亚大学名誉科学博士学位。 1909年，发表《制造业者为什么不喜欢大学生》。在伊利诺斯大学演讲《论成功之道》。这年冬天，泰勒受哈佛大学企业管理研究生院院长盖伊(EdwinF.Gay)的邀请，到哈佛讲授科学管理，一直持续到他去世。 1910年，洲际贸易委员会举行东部铁路公司运费听证会，科学管理开始广为传播。 1911年，发表《效率的福音》，同年正式出版《科学管理原理》。在陆军军械部部长克罗泽的支持下，泰勒在马萨诸塞的沃特顿兵工厂和伊利诺斯的罗克艾兰兵工厂进行科学管理实验。具体实施科学管理的梅里克在沃特顿兵工厂解雇拒绝配合的工会会员引起罢工，国会众议院组成特别委员会展开调查。 1911年10月至1912年2月，美国国会举行关于泰勒制和其他工场管理制度的听证会，泰勒出庭作证。 1912年，正式出版《在美国国会听证会上的证词》。 1915年，3月21日因患肺炎在费城逝世，终年59岁。 弗雷德里克·泰勒的背景简介 弗雷德里克·泰勒是美国古典管理学家、科学管理的主要倡导人。出生于1856年3月20日，他去世的日期是1915年3月21日。他的墓碑位于一座能俯视费城钢铁厂烟囱的小山上，墓碑上刻着：“科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰勒”。泰勒是带着郁闷的心情离开这个世界的。他生前殚精竭虑研究的科学管理原理和方法，由于受到曲解而推行举步维艰。国会听证会上国会议员和调查人员无休止的盘问，特别是几次发生的针对推行泰勒制的工人罢工风潮，更是伤透了这位骨子里同情工人并付出了艰巨劳动的思想者的心。为了排除人们的疑虑，这位不善言辞的人不得不屡屡长途履行，为其理论和方法进行说明和辩护。而正是一次外出发表演讲的归途中，他在通风的卧铺车厢感染了肺炎，不久被夺去了59岁的生命。 泰勒所处的时代，特别是19世纪的最后数10年中，美国工业出现前所未有的资本积累和工业技术进步。但是，如何发展、组织、控制和管理这些工业资源的低劣方式严重阻碍了生产效率的提高。另一个问题是如何使劳动者发挥潜力。当时工人和资本家之间的关系严重激化：资本家对工人态度蛮横，工人生活艰苦，而资本家个人却过着奢侈的生活；工人则不断用啊捣毁机器和加入工会组织领导的大罢工来争取自己的权利。劳资关系的对立严重影响了企业的劳动生产率。对于如何解决发挥劳动力潜力的问题，有人主张使用优良机器替代劳动力，有人主张试行分享利润计划，还有一些人主张改进生产的程序、方法和体制。泰勒当时是一位年轻的管理人员和工程师，是美国工程师协会的成员，因而很了解人们提出的上述一些解决办法，并在此基础上提出了他的具有划时代意义的科学管理理论和方法。 泰勒出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但因眼疾而不得不辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(Midvale Steel Works)当机械工人，他在该厂一直干到1897年。在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。泰勒的这些经历，使他有充分的机会去直接了解工人的种种问题和态度，并看到提高管理水平的极大的可能性。 泰勒一生大部分的时间所关注的，就是如何提高生产效率。这不但要降低成本和增加利润，而且要通过提高劳动生产率增加工人的工资。泰勒对工人在工作中的 “磨洋工”问题深有感触。他认为“磨洋工”的主要原因在于工人担心工作干多了，可能会使自己失业，因而他们宁愿少生产而不愿意多干。泰勒认为，生产率是劳资双方都忽视的问题，部分原因是管理人员和工人都不了解什么是“一天合理的工作量”和“一天合理的报酬”。此外，泰勒认为管理人员和工人都过分关心如何在工资和利润之间的分配，而对如何提高生产效率而使劳资双方都能获得更多报酬则几乎无知。概而言之，泰勒把生产率看作取得较高工资和较高利润的保证。他相信，应用科学方法来代替惯例和经验，可以不必多费人们更多的精力和努力，就能取得较高的生产率。 1898－1901年间，泰勒受雇于伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel Company)，取得了一种高速工具钢的专利。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论－－“科学管理”。从1881年开始，他进行了一项“金属切削试验”，由此研究出每个金属切削工人工作日的合理工作量。经过两年的初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准。米德瓦尔的试验是工时研究的开端。1898年，泰勒受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一研究改进了操作方法，训练了工人，结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验是系统地研究铲上负载后，研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格，以及各种原料装锹的最好方法的问题。此外泰勒还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常杰出的，堆料场的劳动力从400－600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。金属切削试验延续了26年，进行的各项试验超过了3万次，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。 泰勒一生致力于科学管理，他的著作包括《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(其中包括在国会上的证词， 1912年)。但泰勒的做法和主张并非一开始就被人们所接受，相反还受到包括工会组织在内的人们的抗议。例如一位名叫辛克莱的年轻的社会主义者写信给《美国杂志》主编，指责泰勒“把工资提高了61%，而工作量却提高了362%”。泰勒也遇到了来自管理部门以及伯利恒公民的反对。美国国会于1912年举行对泰勒制和其他工场管理制的听证会。在那里，泰勒面对多半怀有敌意的国会议员们，不得不捍卫自己的观点。泰勒在众议院的委员会作的精彩的证词，向公众宣传了科学管理的原理及其具体的方法、技术，成为他对其科学管理原理所做的最好说明，引起了很大的轰动。 关于泰勒的科学管理理论 泰勒在他的主要著作《科学管理原理》(1911年)中提出了科学管理理论。20世纪以来，科学管理在美国和欧洲大受欢迎。90多年来，科学管理思想仍然发挥着巨大的作用。 科学管理理论的核心： 管理要科学化、标准化; 要倡导精神革命，劳资双方利益一致。 实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰勒认为只有用科学化. 标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。 科学管理理论的内容： 进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。 对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。 制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。 实行计件工资，超额劳动，超额报酬。 管理和劳动分离。 科学管理理论应用的成功案例 利用甘特图表进行计划控制，创建了世界第一条福特汽车流水生产线 ，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。