项目管理的方法论

本文目录一览：

• 1、如何用“项目管理方法论”的思维，提升研发项目管理水平？
• 2、以“空城计”为例的项目管理执行方法论干货
• 3、项目管理_05 如何裁剪项目管理方法论
• 4、项目管理都有哪些方法

如何用“项目管理方法论”的思维，提升研发项目管理水平？

小创帮您想办法

在iLabPower PM项目管理系统中，项目分为三个层级：项目集、项目、任务。

项目集是指多个项目的集合，可以将相同方向的多个项目放在一个集合中，或者项目经理也可以将手中的所有项目放到一个集合中，便于清晰直观地掌握手中项目的进度；

任务可以理解为项目中的节点，比较重要的节点也可以设置为里程碑进而与普通任务进行区分。

且无论是文档、附件还是费用都可以精确关联在最底层的任务中，实现精细化管理。

如何实现?

在ilabpower PM项目管理系统中进行以下操作

1按照研究方向或手中的项目维护项目集

将同一研究方向下的项目归类到一个项目集中进行管理；或者将手中负责的所有项目整理到一个集合中，即可在项目集页面查看到集合中所有项目的进度，同时系统还会根据所有的项目进度生成一个项目集的进度。

2把项目拆分为不同的任务节点

项目可细分为不同的任务，每个任务都可以选择相应的任务负责人，以及任务的计划开始时间与计划截止时间，系统也会给出任务的甘特图，让项目流程更加可视化。

比较重要的任务节点【里程碑】也会在项目进展中体现。

以“空城计”为例的项目管理执行方法论干货

如果你是诸葛亮，面对司马懿十万兵马逼进城门，手上只有小鼓兵力，如何通过项目管理来确保“空城计”最终施计成功。

一、洞察项目背景与目标

背景包括了环境、要求、资源、和风险。在“空城计”中，具体就是：

1、小环境：司马懿十万兵马逼进城门，城中百姓还没有撤退完成。

2、大环境：司马懿在魏国与曹家宗亲有政治斗争矛盾，曹家因为“只有司马懿能与诸葛亮对垒”而保留司马懿的性命与政治地位，目前政治资本还不成熟的司马懿，需要保留诸葛亮这位对手来巩固自己的政治地位。司马懿的军事风格是谨慎保守的，尤其在被诸葛亮神机妙算了几次以后已经相当的佛系。

3、要求：让司马懿退兵，为百姓争取搬迁时间后全军撤退。

4、资源：普通城防设施、极少兵力、无援兵可搬、戏精诸葛亮本人。

5、风险：司马懿头脑一热攻城，《三国演义》全剧终。

6、目标：告诉司马懿别打了，你打进来我死了，你凯旋了也活不了。那么还需要演一出戏让司马懿光明正大的退兵。

二、排期

1、从最终目标倒推找出项目的各个里程碑，可以用“鱼骨图”辅助：

“空城计”相当于是诸葛亮在城郊举办的一场十万人观众的单人音乐会，好比是周杰伦要在半天内立马在鸟巢举办演唱会，那么就要定主流程、搭建项目团队、确保设备到位。

大里程碑就是：城楼抚琴freestyle、城门打开你别进来。

小里程碑就是：演奏台搭建、辅助演员到位、戏服到位、曲目选定、开城门时间...

2、从各项工作内容中找出依赖项、找出紧急时可以放弃的

依赖项，比如：诸葛亮要为这次演出换服装、表演，期间就不能监管百姓军队撤退的各项事宜。所以就必须在演出前把撤退的事情都部署好，因此“召开撤退部署会议”就是演出的依赖项之一，一定要在演出先完成。

紧急时可以放弃，比如：“让百姓在城门扫地”的作用是增加表演情节，增加魏军判断敌情的难度，延长魏军思考时间，属于锦上添花的策划，如果太紧急了，比如没有百姓愿意来执行，或者紧急到扮演百姓的士兵也协调不出，那么就放弃这个工作项。

有了这两个分析，做事的先后顺序、轻重缓急就有谱了。

3、制定出季度表、周表、日表、分钟表。可以用“甘特图”“泳道图”辅助。

排期表是一种沟通工具，让所有参与者能按需产出彼此承上启下。而不同时间颗粒度的排期表，能做到把握大局又不会因细节偏差引起蝴蝶效应。

甘特图侧重表达每个工作项的耗时与节点。

泳道图侧重表达角色之间的工作项流转。

三、有效沟通

项目管理中最可怕的是因为沟通不到位，引起的执行偏差。日本企业在沟通上有很赞的“五遍交待”方法

第1遍，需求方交代清楚事项；

诸葛亮对将军说：一会我上台表演让司马懿退兵，你们先继续协助百姓撤离，然后给我协调我撤退的人马。

第2遍，让对方复述需求，发现对方的理解偏差并纠正；

诸葛亮让将军复述需求，将军说：丞相表演的时候，我让副将监管百姓撤退，我带领最精英的人马，在城楼下等丞相，万一司马懿攻城，我们立即撤退。可是丞相，这个计策风险实在太大，我们还是直接撤退吧。诸葛亮发现将军对风险有很大担忧，万一将军担心因为“保护丞相失职”被双开，演奏一半被将军架上马可就坏事了。

第3遍，和对方探讨此事项的目的；

诸葛亮问将军：我这么冒险的“空城计”计策，你明白我的苦心吗？将军答：丞相是利用了司马懿谨慎多虑的心理。诸葛亮答：谨慎多虑不会让司马懿冲动退兵的，司马懿心中的真实战略是保持魏蜀两家的军事平衡，本身不会那么快将我军一举歼灭，尤其是击败我。我上台表演空城计，更多的是演给魏军的众将士看，让他们也以为司马懿是因为谨慎多虑退兵，所以司马懿退兵后，会假装自己醒过来了，必然会重新折返攻城，好故意落实他“冲动退兵”的错误，还不会让魏军怀疑“司马懿打自己的小算盘故意放走诸葛亮”。所以确实要把最快的马留给我们撤退用，不然司马懿追上来就尴尬了[捂脸]。

第4遍，让对方做应急预案，减少后续因为沟通耽误应急；

诸葛亮问将军：我在表演期间无法给你们决策，你觉得有哪些紧急情况会发生并且怎么处理？将军答：万一司马懿真的头脑一热攻城，我军需在撤退路线上布防，我让副将做好准备，以我的XX鼓声为令...

第5遍，让对方提出个人见解，多一个心眼准没错。

诸葛亮问将军：这个计划你觉得哪里还要优化？将军答：丞相在城楼上抚琴，不方便观察敌军动态，让哨兵站旁边辅助观察恐引起怀疑，我建议让情报科的两位实习生扮演书童，站立两侧，如敌方异动，立即告知于您。

总结：好的项目管理，要做到洞察项目，大小局观，有效沟通。

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项目管理_05 如何裁剪项目管理方法论

摘要：本文取材于PMI《The Benefits of Tailoring》关于如何对于项目管理方法论进行裁剪。解决大家日常工作中经常听到“裁剪”这个词却不知道如何动手的困惑。

原文信息：

Whitaker, S. (2014). The Benefits of Tailoring: Making a Project Management Methodology Fit. PMI White Paper.

学习项目管理时大家都学习到了一个词 - 裁剪。PMBOK中反复强调需要对于方法论进行裁剪，却没有明确写明裁剪的具体方法，导致大家都只知道裁剪很重要确不知道改怎样去做。今天我们讨论一下项目管理方法论裁剪具体应该怎么做。

首先我们明确什么是项目管理方法论的裁剪，以及为什么要裁剪。项目管理裁剪，简而言之就是对项目管理方法论个性化的一个过程。这里我们强调个性化，就是我们平常看到的这些项目管理方法论，PMP，PRINCE2，IPMP, 都是通用方法论。裁剪是将这些通用的方法论根据企业、项目的实际情况，选用、修改流程，以使其更适应企业的要求的一个过程。

我们知道，企业的文化各有不同，项目的类型千差万别。最明显的，工程型项目和IT项目就不适合一套方法论；而软件开发类项目中，我们也可以看见有敏捷和瀑布式这种巨大的差别。所以用一套方法论来套用所有的企业和项目显然是不可取也是不现实的。因此裁剪是一个必要且自然的过程。

理论上来说，项目经理需要负责对于为项目对方法论进行裁剪。而在在很多企业中，PMO会先期对通用方法论进行裁剪，形成企业级的项目管理方法论。

项目管理方法论的裁剪可以分为以下三个阶段：

初始裁剪是为了产生一套适合企业的项目管理方法论。这个过程通常是由PMO或者项目经理们一起来完成。初始裁剪的目的是为了开发、选择符合企业特殊需求的项目管理各个组成部分，包括流程、工具、模版、技术和实践。

项目前裁剪，是项目经理在初始裁剪的基础上，为某个项目特殊性进行的裁剪过程。

项目中裁剪是将项目管理方法论裁剪的活动贯穿于项目的整个生命周期。在项目进行的过程中，持续的检查所选用的方法论是否还适用于项目，并进行相应的调整。项目结束时的经验教训总结，会对今后的项目管理方法论裁剪有所启发和帮助。

项目管理方法论裁剪具体分为9个步骤，三大模块：

这九个步骤不是一个线性的过程，而应该在裁剪的三个阶段中循环使用。下文详述在每个阶段，具体应该怎样应用这些裁剪步骤。

初始裁剪时为了产生一套适合自己的项目管理方法论，这个过程包括挑选、开发合适的流程、工具、模版、技术和实践。当初始剪裁过程结束后，目的是生成一套企业自己的项目管理方法论基线（baseline）。

就是评估当前项目管理的成熟度水平，设定组织目标的成熟度水平。并且给一个标杆使其可以被衡量的。具体如何做呢？

以上就是初始裁剪，下面我们来看项目前裁剪。

在项目前，项目经理需要在企业的项目管理方法论基础上选择应用于项目的流程、工具和模板。这个过程不可以添加新的模板，但不可以添加独特的模块。

一个中心思想是项目经理必须对项目方法论的裁剪到符合其项目的使用。项目经理和PMO一起，对项目中使用的具体模块进行讨论，裁剪。

项目中裁剪指的是在整个项目周期，对项目管理方法论的裁剪的使用和确认的过程。对于具体裁剪的使用是否合理，各个元素的组合是否恰当，是否有过度管理的问题。

裁剪是一个贯穿整个项目周期的迭代的过程。PMO应该审视这个过程。如果有任何的变更，检查并批准这些变更。过程中观察到的经验教训总结，也有利于其他的项目经理在后续的管理工作中应用。

我们在日常工作中，很多公司已经有PMO裁剪出了一套企业级的项目管理方法论，很多项目经理会根据企业级的项目管理方法论选择适合项目的进行使用。也有一些公司并没有这么好的条件，就需要项目经理自行准备裁剪过的项目管理方法论以应用于自己的项目管理实践中。

其中心思想是建立一套适合自己项目的流程、方法、模板，以使项目管理的效果和效率达到最佳。

我工作中也会根据不同的项目类型，不同的客户采用不同的项目管理方法论，流程和模板。这个过程更像一个自然过程而非有如上这么规范的生产过程。在有过相关的实践后再加上以上的理论指导，相信今后的工作过程中这一块内容会有所提高。

项目管理都有哪些方法

项目管理是一个管理学分支的 学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、 进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分 项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、 量化管理和优化管理三个方面。