项目管理方法论汪小金

本文目录一览：

• 1、现代卓越汪小金博士讲的PMP受欢迎吗？
• 2、推荐几本项目管理的书籍，要比较实用的
• 3、谁有《项目管理方法论 第二版》 汪小金博士著 这本书的电子版吗？麻烦发我一份，谢谢
• 4、做项目，不可不知的6个基本问题？
• 5、汪小金：为什么要考PMP证书
• 6、国内外的工程项目管理十大人物及贡献

现代卓越汪小金博士讲的PMP受欢迎吗？

现代卓越汪博士无论是从项目管理经验还是授课的经验都是无可挑剔的。汪博士会把项目管理周边的知识都介绍的很清楚。让你无论时学习项目管理备考PMP，还是为了真正学习项目管理知识，都是非常好的老师。

推荐几本项目管理的书籍，要比较实用的

项目管理从新手到高手（配光盘）（从新手到高手）（结构清晰 案例丰富 实用性强 ）

作者：杨继萍　等编著 出 版 社：清华大学出版社

项目管理修炼之道

作者：（美）罗斯曼　著，郑柯　译 出 版 社：人民邮电出版社

谁有《项目管理方法论 第二版》 汪小金博士著 这本书的电子版吗？麻烦发我一份，谢谢

2传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本。

做项目，不可不知的6个基本问题？

曾经有一次被有一次到企业中培训，客户高层在培训前专门找我谈培训需求，特别强调：务必让他的各级干部弄明白什么是“项目”工作。因为在这位高层看来，他的那些经理们根本不会定目标，不会立项，搞不清楚什么工作可以当作项目，什么工作是日常工作。作为项目管理从业者来说，“什么是项目”这样的问题已经是如空气和水一样事物了，但现实再一次教训了我，企业项目管理的基础并不是如我们想象的那样，甚至连一些基本的概念和术语也是混沌不清。终于在一次深刻理解了《PMBOK指南》的目的之一“提供和推广一套项目管理专业的通用词汇”，对于现实来讲是多么的重要。

本文从项目的定义开始分析，梳理与项目相关的诸如组织、使命、愿景、战略基本概念，从项目的角度厘清这些概念的相关关系。关于什么工作可以当作项目来做提出了“三个有一定”的判断方法；关于如何裁剪项目管理过程提出了“三个有利于”的原则。另外还分析了组织项目的来源与创新的推动力，通过分析项目的类型，为发展项目管理方法论提供了指南。

1. 什么是项目

PMI在《PMBOK指南》中给项目下了一个简洁但不简单的定义：“项目是为了创造独特的产品、服务和成果而进行的临时性工作”。PRINCE2给项目的定义是：“项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织。”。IMPA给项目的定义是：“项目是为了在一定的时间和成本制约下，按一定的质量标准实现既定的可交付成果而开展的工作”。质量专家朱兰认为：“项目就是一个计划要解决的问题”。

图1 项目的基本特性

综合权威观点，可以概括出项目的几个基本特性：

（1）独特性。独特性体现在项目的结果上，即产品、服务或成果，统称为可交付成果，因此项目是结果导向的。

（2）目标性或目的性。项目是一个被组织系统，系统的特性之一就是目的性，所谓“目标或目的”是对可交付成果的定性或定量的描述。

（3）临时性。项目从工作角度讲是临时的，外推到为完成临时性工作的项目组织（团队）上，也将具备临时性的特点，即有明确的开始和结束时间。

（4）渐进明细性。独特性的目标往往与不确定和复杂性相联系，需要逐渐地认识和解决。项目的目标、成果、范围都具有渐进明细的特点。

（5）开放性。项目要创造结果，就需要消耗时间、成本、资源，需要与项目所处的环境发生各种各样的联系；开放性也决定了项目是跨职能的，组织内的各组成部分是有机联系在一起的。虽然从技术上可以主要由一个部门负责，但是不与其它职能部门发生联系是不可能的，因此单一职能的封闭的项目不存在。

（6）变革性。项目是引入变革的手段，通过创造独特的成果，试图改变所属组织现有的状态，使之达到未来新的状态。项目是推动所属组织演化优化的内生动力。

以上六个特性中，最根本的特性是独特性和临时性，其它特性都是这两个特性的延伸。

2. 什么工作可以当作项目来做？

那么现实中什么工作可以当作项目来做呢？如果按照项目化的思维：任何一项工作，如果你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性，它就是“项目”。如果你更看重它的永久性、重复性，以及一开始就能明确全部细节，它就是“日常运营”。但是如果我们这么说，企业的经理们可能一脸懵逼的问：“去车站买个票，也能算是项目？”，“部门组织个活动，也算项目？”

在这里我们似乎犯了一个错误，把项目工作和项目化思维给混淆了，诚然我们可以按照主观意愿，把任何我们认为具有独特性、临时性和渐进性的工作当作项目来应对，但是从组织（公司、企业、事业单位）层面上，不可能把那些鸡毛蒜皮的事，成立一个所谓专门的项目来做。当企业的经理们问“什么工作可以当作项目来做”的时候，其实他们真正想知道的是：站在组织的角度，什么类型的工作才值得启动一个项目来做？

虽然按照《PMBOK指南》中所说：“项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。”但是我们不得不给实践一个更简单、更容易把握的指导建议，毕竟我们所服务的客户，并不是要从理论上研究什么是项目，而是从实践上实施项目。笔者根据自己教学咨询实践和总结出如下的指导建议：

图2 三个“有一定”

在组织中，一项工作是否值得上升到组织层面成立一个项目，首先需要符合独特性和临时性，然后从工作的体量上再判断如下三个指标：

（1）有一定的时间跨度，例如1个月以上；

（2）有一定的组织规模，例如3人以上；

（3）有一定的职能交叉，例如至少要2个以上职能配合才能完成。

注意第三条用的是“职能”而非部门，因为二者并不是一一对应关系，一个部门至少具备一种职能，往往是具备多种职能。

以上三个指标，又称作“三个有一定”，需同时满足，否则这种工作就不值得上升到组织层面立项，只需要当作“日常工作”分配责任人进行跟踪处理，当然在处理时是否使用项目化化的思维模式是另外一回事。

注：无论是日常工作还是项目工作，都需要管理，管理的五种基本职能（计划、组织、指挥、控制和协调）都是相通的，只不过在应用时需要根据工作的特性灵活对待。

3、什么样的项目管理过程是有效的？

众所周知，《PMBOK指南》属于项目管理的知识体系，不属于方法论。说得简单一点就是要掌握管理项目的知识可以学习《PMBOK指南》，但是你无法直接使用《PMBOK指南》的知识直接管理项目。《PRINCE2》虽然是项目管理方法论，但是也不是能不管企业实际情况就照搬照抄的。每一个企业都有每个企业的特点，显然从项目管理方法论层次上，没有放之四海皆准的方法，我都需要进行“裁剪”。注意“裁剪”一词的含义比较丰富，含有减少、增加和调整的意思，不仅仅是减少。

那么问题来了，那么多过程、工具和文件，我怎么知道怎样裁剪才合适，《PMBOK指南》中给出了一些注意事项：

（1）裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。

（2）项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其它变量裁剪管理这些制约因素的方法。

（3）对某一特定项目而言，方法论中的裁剪方法本身可能也需要进行裁剪。

这些注意事项，总结一下可以作为总的指导原则，即：“实事求是、灵活机动”。另外尽管从方法论层面是多样性的，但是不代表背后没有统一的规律，总结这些规律，笔者提出可以用 “三个有利于”的原则来对裁剪后的项目管理过程是否有效进行判别，即：

（1）是否有利于提高工作效率，

（2）是否有利于达成正确效果，

（3）是否有利于增加组织的商业价值。

图3 三个“有利于”

所谓效率是指项目执行的成本效率和进度效率；所谓效果是指项目的可交付成果和质量；所谓商业价值，即是否可以增加组织的有形和无形资产。裁剪前可以用这三个原则进行分析，裁剪后可以用这个三个原则进行检验，发现偏差持续改进。

4、什么是愿景、使命、战略

组织存在的目的是创造商业价值（有形或无形、盈利或非营利），那么组织就不得不回答诸如愿景、使命、战略这些基础问题，因为对这些基础问题的定义，决定着组织将成为什么样的组织，如何才能成为这样的组织，体现在具体行动上，也就决定了组织会发起何种类型的项目。

好比一个人，先要有一些对未来的憧憬和愿望（愿景：过上好日子），然后进行人生定位（使命：当科学家、演员、企业家等），然后制定策略和目标（战略：分三步走）。因为愿景的长期性，为了实现它并不是一步就能完成的，我们需要脚踏实地的完成学习、就业、工作、创业等等一个个具体的工作（项目组合、项目集或项目）才能达成我们的愿景，当然随着对实际情况的深入了解（理想的丰满与现实的骨干），我们会不断的调整我们的愿景（提高和降低期望），调整或重新选择方向（调整或变更使命），优化我们的总体策略（战略调整或优化），进一步又催生出新的项目组合、项目集和项目。

鉴于愿景、使命和战略对于项目的影响是如此之大，有必要对这三个概念进行梳理。

图4 WWH模型

组织愿景，即组织将来是什么样子？

是组织对未来发展的构想和设想，以及对未来的憧憬及展望。或者说是一个组织的远期愿望及长远目标。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的组织？”的持久性回答和承诺。

例如：微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司。

当然我们也可以说“项目愿景”，项目愿景其实就是项目的总体目标。

组织使命，即企业的业务是什么？怎样去实现愿景？

是一个企业之所以存在的根本目的和理由。企业要回答为谁、做什么这样一些问题。企业使命决定着企业的业务性质、经营理念和发展方向。它阐述了：企业的任务是什么； 这些任务的必要性；企业能为社会做出怎样的独特贡献；说明了企业的价值观、信念、原则。

例如：微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。迪斯尼公司使命：使人们过得快活。

组织战略，如何做才能完成使命实现愿景？设定什么样的目标？

战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在不断变化的环境中挑战资源配置来取得竞争优势从而实现相关方的期望。

战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是组织使命的展开和具体化，是企业使命中确认的组织经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是组织在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

企业战略具有层次性的特点，一般可以分为: 公司战略、业务单元战略和组织运营战略。

(1)公司战略，又叫总体战略、集团战略，包含三种战略类型，分别为成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。公司战略目标定义的公司总体目标。

(2)业务单元战略，又叫竞争战略，包含三种战略类型，分别为成本领先战略、差异化战略和集中化（业务聚焦）战略。业务单元战略目标是对公司总体目标的业务角度的分解。

(3)职能战略，又叫运营战略，是指组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层面战略和业务单元战略。职能战略是从经营角度对公司目标的分解。

图5 战略与项目的关系

战略的决策是在复杂、不确定的环境下制定的，战略决策往往会直接导致组织的变革，无论哪一个层次的战略目标，都有可能导致项目组合、项目集或项目的产生。

战略（strategy）有时会被用在其它方面，例如谈判战略（策略）、项目战略、技术策略……。在这些场合的“战略”，如果是描述行动步骤的我们可以理解为：总体（高层次）计划，如果是描述目标的我们可以理解为：总体目标、高层次目标、主要目标。

5. 项目的来源与推动力

项目是组织引入变革的手段，变革意味着创新，关于创新可能有千百种的定义，如果不限制使用的语境的话，共通的特点是“做点跟以前不一样的事”。

如果从企业竞争战略的角度上讲，主要体现在产品的差异化上。迈克尔•波特教授在它著名的《竞争战略》一书中指出企业竞争主要体现在两个方面：差异化和降低成本。最终企业是否能生存下去，差异化起着决定性的作用。要做到竞争的差异化，唯一的解决思路就是创新。项目正是来源于组织参与竞争的需要，竞争越多、越激烈、越多广泛，催生的项目就会越多。

图6 创新链

一般认为差异化主要体现在产品上，但这是不全面的，企业竞争的差异化体现在交付价值的各个环节上，至少在如图6所示的各个环节都可以实现差异化，笔者称之为 “创新链”。在这个链条上产品的差异化，只不过是整个价值链条的中间一环，是承载差异化的中间载体而已，商业策略和服务也是承载差异化的载体。推动创新的动力不是这些载体，而是团队。没有创新型的团队，产品的差异化只能停留在梦想的阶段，甚至连种子都称不上。而管理的差异化在于改善组织分为，提高组织效率，激发团队有效的创新。

在多年的产品研发中，作者也经常思考这一类的问题，并发觉一切的追问，最后都会指向到创造产品的人。而在企业项目中，往往都是特别关心产品的差异化，而忽略了人的差异化，这就好比我们都期望获得金蛋，但我们经常忽略了下金蛋的鸡。我们经常着眼于这个金蛋怎么才能差异化，怎么才更棒，但是却忽略了我们自己有没有—只能下金蛋的鸡。在互联网时代，获取信息、激发创意变成了一件并不困难的事情，随便一个智商正常的人都可以短时间内给出数十个有创意的点子，在这个时代真正缺乏的不是“创意”，真正缺乏的出能够把创意变成现实的人，以及由这样的人组成的创新型团队。

6. 四类项目要分开

现实的项目中，真正能够理想化地将工期、成本和质量目标在启动前就能够定义清楚的项目，能够完全按照商业合同来规范启动的项目只是少数，有学者把“不能预先将项目目标、范围等定义清晰、而只能大致明确其目的的项目”，命名为“泛项目”，例如“唐僧取经”、“致加西亚的信”等。“泛项目”也是项目，是现实存在的，不同类型的项目，其内在发展的规律不同，组织层面项目实施的策略也应不同，项目的利益相关方对项目的期望设定也应该不同，项目方法论上，不能一刀切使用相同的方法论。

笔者从技术不确定性和需求不确定性这个两个关键角度对项目做了分类，如图7所示。

图7 项目分类

第一类：技术确定、需求确定，属于预测型开发项目，即一般可以采用预测型的生命周期模型（瀑布）实施，例如一般的工程建设项目。

第二类：技术不确定，需求确定，属于技术型研究项目，一般可以采用迭代或增量的生命周期实施，例如创新性的产品研发项目。

第三类：技术确定，需求不确定，属于适应型开发项目，一般采用适应型（敏捷）生命周期实施，即快速迭代，例如互联网产品项目。

第四类：技术不确定，需求不确定，属于科学研究项目，一般采用严格且规范的方法进行实施。生命周期形式上：短期（一年以上）严格按步骤实施，类似预测型生命周期，我们可以称作线性生命周期；长期则是迭代或增量模型，迭代周期长（数年以上）。例如，航空航天项目，探月项目等。

因此，如果从技术不确定性角度看，项目可以分为研究类（Research）项目和开发(Develop)类项目。对于研究型项目主要目的是验证项目的范围（技术）是否可行，当范围、进度和成本出现矛盾时，通常牺牲进度和成本。对于开发型项目需要同时承诺范围、成本和进度目标，当三者出现矛盾时通常牺牲范围。从组织战略角度看，组织应该先解决技术不确定，再进行应用开发，否则产品开发项目的成本和进度将不可控，这两类项目的关系如图8所示。

图8 研究类项目与开发项目的关系

对于原理或理论尚未突破的项目，属于第五类项目，可以称作理论研究项目，一般在企业这个层次不会开展（除了有实力，有情怀的企业），博士、学者们做的项目往往属于这一类。

根据项目的分类，我们可以提出一个企业产品创新的指导方法，如图9所示。

图9 产品创新方法

低端的产品创新一般停留在产品模仿可改进阶段，高端产品创新应该往原理方向回溯。最高端的创新是原理阶段的突破，但是原理突破产出的结果一般是论文，还无法直接变成消费者可以使用的产品。企业可以组织技术团队筛选行业相关的论文，投入资源将论文工程技术化，进一步把技术模块化、成果化，然后根据市场的具体需求完成技术成果的排列组合，交付商业化的产品。

参考文献

[1].《战略管理》（第6版），格里.约翰逊（英）等,人民邮电出版社

[2].《组织理论与设计》（第12版），理查德.L.达芙特（美），清华大学出版社

[3].《系统科学精要》（第4版），苗东升，中国人民大学出版社

[4].《项目计划、进度与控制》（第5版），詹姆斯.刘易斯，机械工业出版社

[5].《组织级项目管理成熟度模型——OPM3》（第3版），PMI

[6].《项目组合管理标准》(第3版)，PMI

[7].《商业分析实践指南》，PMI

[8].《项目管理知识体系指南——PMBOK》（第6版），PMI

[9].《项目管理方法论》（第2版），汪小金，中国电力出版社

[10].《PRINCE2成功的项目管理方法论》（2017版），AXELOS

[11].《西游记——给“泛项目”管理的企业》，丁荣贵，2004.5，《项目管理技术》（期刊）

[12].《做项目就得这么干》，郭致星，人民邮电出版社

后记：

之所以列出参考文献的原因在于，本来只想写一篇普通的网络文章，结果发现这些基础性的问题，并不是那么容易回答，于是查阅资料和论文，仔细分辨和思考，最终普通文章变成了“论文”。

汪小金：为什么要考PMP证书

学习PMP认证的作用：

1、个人能力的提高方面

对于未入门且立志于项目管理工作的人员，PMP将是一个系统学习的过程，从分理解各个项目管理的过程以及项目管理的各个过程组、知识领域等，可以从理论上掌握项目经理应具有的理论素质。对于一个已经从事项目管理工作的人员，PMP系统的学习过程，可以规范项目管理工作，提高项目管理的专业程度。

2、取得证书后的发展

有一部分学员在取得证书后获得了升职加薪的机会，但是也有一部分同学在短期内没有金钱或者职务上的直接反应，但是就对实际工作的指导意义来看，几乎所有学员都认为学习PMP课程后，对工作方法和工作效率确实有一定改善。

3、竞争力的提升方面

目前，在一些大型企业，PMP认证成为企业“项目经理”必须具备的任职资格。如果要进入跨国公司，PMP资格认证是不可或缺的“敲门砖”，甚至是必备条件之一。所以，在拥有经验和能力的基础上，最好能够取得这一认证。

4、附加价值

很多学员表示，学习PMP课程后，很重要的一点是个人认同感的增加，结识了很多相同领域或不同领域的朋友，通过学习过程中的讨论，对自己的工作也有了新的认识，这可能是在固有圈子里，很难获得的价值。

国内外的工程项目管理十大人物及贡献

中国工程项目管理网

机电之家网工程管理网

上海建设工程咨询网

中国建材工程资讯网

1汪小金，云南大学教授（项目管理），澳大利亚维多利亚大学哲学博士(项目管理方向)；澳大利亚墨尔本皇家理工大学工程项目管理硕士；中国江西财经学院经济学学士； 汪小金教授

（美）项目管理协会（PMI）《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第3版中译修订专家委员会主要成员；PMI《PMBOK指南》第4版英文征求意见稿审阅人和中文翻译审校委员会主任。世界银行贷款大型国际工程（云南鲁布革水电工程和四川二滩水电工程）13年项目管理实践，国内外11年项目管理研究与教学，出版5本项目管理著作，发表5篇项目管理国际学术论文，获PMI国际研究生论文奖的第一个中国人；中国项目管理培训师大联盟CPMTA高级顾问。

2沈健－北京兴健工程项目管理有限公司董事长兼总经理

沈总通过20余年亲身经历的一个个典型工程案例，给大家诠释了工程项目管理是全过程的系统管理，引导大家理解通过 “四大确认”管理理念，将被动型管理转变为主动型管理，从而实现“客户利益最大化”。

社会职务：国家级施工组织设计、施工方案编委；北京市建委、银行、财政三大系统专家库专家；北京大学、清华大学等知名大学项目管理客座教授

参编书籍：《施工组织设计范例50篇》、《施工方案范例50篇》

学术作品：《工程项目管理“四大确认”》

3刘应宗，男，管理学院教授，博士生导师。1945年6月生于山西临猗，1970年毕业于天津大学土木建筑工程系采暖通风工程专业，留校任校报刊总编辑。

八十年代初，参加基本建设管理专业创办与基本建设经济理论创立工作，现为中国投资协会投资政策研究委员会理事。主持完成天津市和国家计委委托的近10项投资管理研究项目，编著的《固定资产投资建设经济学(上下册)》，2002年获天津市第八届社会科学优秀成果二等奖。九十年代初，开始城市建设经济管理研究，现为建设部排水和污水处理专家组专家和亚洲开发银行财务、价格专家。主持完成天津市建委、建设部和亚洲开发银行委托的近10项城市建设管理研究项目，《天津城市市政公用设施建设投资管理研究》，1995年获天津市建委系统科技进步一等奖。

4侯岚

华中科技大学工学学士、经济学硕士 作为业界知名的工程项目管理专家，侯岚老师开发了脍炙人口的《业主工程项目管理最佳实践》等系列课程，在各行业获得广泛赞誉，对国内企业有重大影响。

5丁士昭

丁士昭，《建筑经济》，中国建筑工业出版社，1989年 丁士昭，《建筑工程项目管理》，中国建筑工业出版社，1989年 丁士昭，《建设监理导论》，上海快必达软件出版发行公司，1990年9月 丁士昭，《建设监理与工程项目管理》，上海快必达软件出版发行公司，1990年9月

6张青林中国建设监理协会会长、泛华建设集团董事长

无论是担任国家计委施工局局长、建设部施工司司长，还是中建总公司党组书记、副总经理，或是现在泛华建设集团董事长、中国建设监理协会会长，他的名字永远和“鲁布革冲击波”连在一起。而鲁布革水电站工程在我国当代建筑管理史上有着里程碑的意义，从这里拉开了中国建筑管理体制和建筑企业经营机制的改革序幕。张青林是个思想家、实干家，充满了激情和远见卓识，他不仅科学地总结出鲁布革管理经验，而且为推进和深化建筑工程领域的改革作出了突出贡献。可以说，“鲁布革冲击波”促进了我国建筑领域的全面改革

7龙云安博士原成都新华装饰公司总经理，曾经组织了达两百多个大中小型装饰工程项目设计施工，精通现代装饰工程项目的市场运作，合同谈判，设计，预算，项目管理，施工管理，材料管理。曾参加了中国核工业项目经理培训和质量保证培训，熟悉国际工程项目招投标和FIDIC合同文本的应用。亲自参加了加拿大重水堆项目的招投标和巴基斯坦QIAXMA项目的现场管理。