军工企业项目管理

本文目录一览：

• 1、军工技术转民用科技开发贷款项目管理办法(试行)
• 2、如何做好军工制造企业工艺技术管理工作
• 3、军工项目经理应该具备的素质

军工技术转民用科技开发贷款项目管理办法(试行)

第一章　总则第一条　为了支持军工技术转民用（以下简称“军转民”）的开发、转让和推广应用，促进军工技术成果商品化，搞活军工企事业单位，加强对“军转民”科技开发贷款项目的管理，特制定本办法。第二条　“军转民”科技开发贷款是中央财经领导小组和中国人民银行，委托中国工商银行拨出的专项贷款，由国家科委负责贷款的管理，并会同国家计委、国防科工委、中国工商银行对申请项目进行审核和跟踪实施工作。第三条　各有关军工部门、军兵种机关和各省、自治区、直辖市、计划单列市军工管理机构（科工办或相应机构），对“军转民”工作应有统筹安排。对开发项目应根据实际需要和可能，认真选题、审核、立项，合理安排投资比例，优化使用贷款。第二章　贷款对象和条件第四条　军工部门、部队的有关企事业单位，军民企事业单位之间实行横向联合的经济实体和军工技术转让的受让单位，且具备实行独立经济核算，有一定技术、自有资金和经营能力，并在工商银行开立帐户等条件的法人，均可申请“军转民”科技开发贷款。第五条　贷款使用范围：

（一）军工新技术、新产品、新工艺、新材料，向民用转移过程中的研究、试制及推广应用；

（二）军工科技成果转移过程中的中间试验和小型工业试验；

（三）军工引进技术的消化、吸收或新配套；

（四）其它军民合作开发和出口创汇项目等。

“军转民”科技开发贷款不能用于单纯的扩大再生产、技术改造、土建和设备等固定资产投资项目，也不能用作流动资金；对基础性研究、中外合资企业的技术开发项目不予投放。第六条　在符合第五条的前提下，“军转民”科技开发贷款支持的重点是下列项目：

（一）投入少、见效快、经济效益显著的项目；

（二）科技成果先进，产品新，能增加有效供给的项目；

（三）能出口创汇的项目。第七条　贷款项目必须具备下列条件：

（一）具有项目实施的基本物质条件（基本建设、有关物资、能源、交通运输等已经落实）；

（二）具有完成项目开发的技术能力和经营管理水平；

（三）具有项目开发总概算10－30％以上的自有资金；

（四）具有经济实体或相应机构的经济担保；

（五）具有当地工商银行的书面预审意见。第三章　贷款的申请和批准程序第八条　各军工部门，各地区负责“军转民”的机构，根据当年的贷款总控制额度，本着突出重点、择优支持的原则，适当考虑地区分布，按贷款项目必须具备的条件，对开发项目进行审定。于每年二月底前将“军转民”科技开发贷款项目申请书、申请表和项目可行性报告各5份，报国家科委。第九条　由国家科委会同国家计委、国防科工委、中国工商银行对贷款申请项目进行会审，于四月底前，与中国工商银行按报送部门和地区联合下达（国家科委下达贷款项目，银行下达贷款指标）。第十条　限定的贷款控制额度不得突破，不按本管理办法有关条款和规定时间上报的贷款项目，将不予受理。第四章　贷款项目的管理第十一条　为了搞好贷款的组织管理，负责“军转民”工作的机构可根据本办法，制定本部门、本地区的管理细则。第十二条　项目贷款下达后，地方主管部门应及时与当地工商银行（开户行）取得联系，积极协助项目承担单位落实贷款，并将贷款落实情况于贷款下达后的第二个季度上报国家科委，同时抄报中国工商银行和主管部门。第十三条　部门和地方主管单位，对贷款项目执行情况应进行检查监督和组织协调，并受国家科委委托，对项目进行鉴定或验收，按规定进行成果登记。符合新产品减免税的项目，报国家科委汇总商国家税务总局办理免税。符合科技成果推广应用的项目由国家科委会同有关部门列入国家推广计划。第十四条　贷款单位每半年要将项目进展情况报国家科委、主管部门或地方的主管机构和当地开户银行。如果贷款单位不履行上述责任，各级工商银行有权终止贷款的发放和使用。第十五条　为了有效地督促管理和用好贷款，充分发挥贷款的作用，并及时地反馈贷款使用和经济效益情况，对贷款收取适当管理保证金。

管理保证金收取、退还和使用办法见附件。第十六条　“军转民”科技开发贷款期限分为一、二、三年。开户银行按中国工商银行科技开发贷款利率，按季向项目承担单位（借款单位）全额计收。各部门和地区可用“军转民”拨款或机动财力的自有资金予以贴息。

如何做好军工制造企业工艺技术管理工作

近几年来，许多施工企业技术管理人员流失严重，技术管理越来越适应不了施工生产中的需要，越来越指导不了施工，许多施工企业的技术管理水平出现了停滞不前或倒退现象，大型施工企业与中小型施工企业之间的技术管理水平在不断的缩小，进一步提升技术管理水平，已是大型施工企业迫在眉睫的大事。要想做好项目技术管理工作，首先要将技术与生产实际相结合，要与项目的经济效益相结合，做好新技术、新材料的推广应用，提升企业的整体技术管理水平。但要想提升企业的整体技术管理水平，首先要解决以下几个问题：一、施工组织设计（方案）编制与实施“两张皮”问题？ 1.一方面由于没人愿意干技术，技术管理人员严重流失，工程技术人员素质不高，现场技术管理力量薄弱，刚毕业的学生首先补充到技术部，由于经验不足，所编制的方案指导不了施工，缺乏可操作性，形成“你编你的，他干他的”的恶性循环局面。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决： ①重视技术管理在施工生产中的作用，加强技术管理力量，提高科技人员的地位，不要把“科技是第一生产力”只当作口号来喊，只当作旗帜来举。②多组织技术培训，不仅仅是规范、规程的培训，安全、经营方面也要培训，施工技术方面增加与外界相互沟通的机会，提高施工组织设计(方案)编制人员的综合素质。③重视复合型人才的培养，同一层面的工程技术人员实行轮岗制度;一般施工方案的编制，可以由主管工长负责进行编制，技术部进行编制指导，技术负责人进行审核，提高工程管理人员的编写能力，同时也使施工方案与现场能够更好的结合起来。④提高全体工程技术人员的参与意识，将施工组织设计的编制责任进行划分，提高施工组织设计的编制质量。这项工作需要项目经理的大力支持，督促各责任人员和部门来共同完成，避免由于技术部门在施工组织设计编制的过程中，不结合工程实际情况，而导致施工组织设计缺乏指导性和可操作性。⑤施工组织设计编制完成后，应由项目经理部各部室共同审核、会签，加深各部门对施工组织设计的理解。采用多循环讨论，增强施组(方案)的可操作性。各分项工程施工前，由项目技术部组织工程技术人员对施工方案进行学习，提高技术交底与施工方案的一致性。2.另一方面由于工程的前期准备工作不充分，编制时间仓促，信息技术资料缺乏，重复劳动严重，造成施工组织设计（方案）的内容粗糙，细部节点少，缺乏关键部位的施工控制措施。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决：① 通过争创北京市结构长城杯，已使得结构方面的施工组织设计(方案)具有了一定的格式标准，但每年结构长城杯对方案的要求均有所不同，另外装修方面的施工方案还没有一个统一的格式和要求，每一分项工程的做法每个公司、每个项目标准都不统一，大部分是靠以前的施工经验，以及施工队伍的施工经验，缺乏施工技术资料的积累和创新。建议集团公司建立技术资料库，减少技术人员在施工组织设计(方案)编制过程中的重复劳动，希望集团公司集中技术人员编制出施工方案的标准化格式;同时，收集各分部分项工程的施工方法，制订统一的企业施工标准，在全集团公司内部全面推广。② 各个专业应培养出技术专家，疑难问题的解决，多组织专家进行研讨，并整理出疑难问题的预防和纠正措施。③ 多收集细部节点做法，形成细部节点做法资料库，使得施工组织设计(方案)的编写能够做到“节点齐全，内容清楚”，从而更好的指导施工生产。④ 在施工组织设计(方案)执行完毕后，应及时进行施工方案履行情况总结，提出应进一步改进的地方，使得施工方案的编制质量能够得到进一步的提高。3.项目领导知识水平不高，缺乏对新技术、新材料的了解，靠经验沿用传统的施工工艺，缺乏创新精神，而新技术、新材料的推广应用得不到大力支持，单从技术管理的角度及力量无法做到新技术、新材料的推广。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决： ①将专业知识水平高，善于管理，勇于开拓创新的人才提拔到主要领导岗位上来，促进企业科技水平的提高。②多收集新技术、新材料应用的信息，及性能、价格的比较，提供集团内部某项新技术、新材料的应用情况分析，减少新技术、新材料应用的盲目性。③鼓励新技术、新材料的推广应用，从试点抓起，做到“严密监控，科学分析，认真总结”，分析出新技术、新材料与传统工艺的区别，将质量有保障、成本能节约的新技术和新材料大范围推广。二、技术方案与项目成本“两张皮”问题？ (1) 了解本单位的物资、设备情况，使得资源能够得到充分利用。(2) 技术方案编制时，材料的选用(性价比)要充分考虑，物资部门、经营部门要把关。(3) 在项目“施工组织设计”编制的同时，还要编制“项目成本设计”，由项目经理或执行经理牵头编制，工程部、物质部、经营部、技术部共同把关，控制项目制造成本。三、如何开展施工方案的技术经济评估和优化？ (1)技术部、工程部在方案编制过程中，充分考虑工程特点，结合以往施工经验，提出几种施工方法，编制初步施工方案。(2)初步施工方案编制完成后，组织技术部、物资部、经营部、工程部对施工方案所选用的施工方法、施工材料，进行评估，由工程部、经营部测算出施工实物量，物资部、经营部根据选用材料测算出单方造价。(3)根据测算结果，对几种施工方法的综合单方造价，进行性价对比，选用方法合理、价格适中的施工方法。由技术部进行施工方案的定稿、发放，由工程部进行监督执行。(4)施工完毕后，由工程部对最终实物量进行统计，对最终材料使用量及材料损耗量进行统计，物资部对最终物资价格进行统计，经营部对最终制造成本进行汇总、分析，技术部将所有材料收集齐全，将电子文档报送公司技术部，形成公司信息资料。(5)公司技术部对各项目的同类信息进行汇编，输入公司信息资料平台。四、如何做好投标与中标后施工组织设计相结合？ (1) 项目中标后，公司技术部将投标施工组织设计以电子文档的形式下发项目经理部，由项目主任工程师组织对投标施工组织设计进行讨论、学习，(2) 根据项目实际情况，根据施工图纸及现场实际情况对投标施组进行分析，列出项目施工难点、特点，针对施工质量要求，制订有针对性的施工技术措施，根据比较选用经济、合理的施工方法。(3) 将整理后的施工方案报送公司技术部审批。并根据施工组织设计编制专项施工方案。编辑提醒:请注意查看“”一文是否有分页内容。

军工项目经理应该具备的素质

项目经理应具备的素质包含以下几个方面

1.身体健康、精力充沛项目管理是一项持久艰苦的工作，环境差，压力大，如果没有健康的身体，很难做好项目管理工作。因此，项目经理要有强健的体魄，旺盛的精力。

2.良好的心理素质和个性特征

(1)坚毅

冲突、矛盾、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力，如果没有坚毅的性格，很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃，因此，坚毅对于项目经理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的，项目经理要性格坚毅，充满自信。

(2)果断

项目要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断的做出选择并实施，项目实施好比打仗，战场瞬息万变，拖延时间只会贻误战机，因此项目经理要果断行事，不犹豫，不冲动。

(3)冷静

项目实施过程中随时存在着冲突等问题，冷静是解决问题的第一保证，只有遇事冷静、沉着，项目经理才会去正视问题，去思考为什么，充分发挥才干、创造力，挖掘潜力，如果遇到问题就大脑思维紊乱，原本能够迎刃而解的问题也将显得特别棘手。

(4)乐观项目的特点决定了项目开展过程中存在不可预见性，冲突、矛盾、压力将接踵而来，项目经理不能因此而心浮气躁，必须以乐观向上的心态面对项目部成员及其他人，用个人魅力去感染他们，有条不紊的分析问题根源所在直至彻底解决。

(5)开朗

项目管理的复杂性决定了项目经理需要做大量的协调和沟通工作，因此必须具备开朗的性格，容易与人相处，容易使别人理解自己的意图，这样便于项目的危机响应和文化管理。

3.要具有管理的基本技能、良好的知识结构

4.综合素质较高

5.能力全面