财务部项目管理

本文目录一览：

• 1、财务项目管理工作怎么做才很好呢？
• 2、跪求施工企业项目部财务管理制度
• 3、如何加强公司项目财务管理，创造良好的财务环境
• 4、项目管理办法
• 5、什么是项目制管理

财务项目管理工作怎么做才很好呢？

对于财务的项目管理工作，我觉得可以从以下几方面是在开展：

第一，在项目前期做好相关的测算和预算工作。当然这部分可能存在一定的困难，主要看项目经理是否配合，同时公司的领导是否愿意积极的去主导这项事情。因为对于项目来讲肯定有的，都是企业的新业务新的一些尝试，所以如果不做好预算的话，可能在下步进行过程中就无法控制。我们常说凡事预则立，有了前期的预算，作为财务来讲，可能就比较好控制，你能及时发现项目在进行过程中的一些偏差。

第二那就是做好项目进行过程中的适中控制，比如说对于项目的一些费用，还有一些收益情况，作为财务项目管理来讲，应该及时的完成至少阅读汇总吧，然后每月召开一下分析会，至少要让业务部门指导业务进行的一些财务指标做到业才融合，同时财务人员也应该积极的投身，在项目过程中要对项目的一些概况，然后发展趋势要有所熟悉或者了解。

第三就是适当的做好一些项目的后期管理或者总结工作，因为每一项项目可能时间有长有短，有些也可能有一些经验可以给复制，所以及时的做好项目的资料归档，或者是一些财务指标的分析反馈，供公司的领导层决策层去做决断吧。

第四就是适当的进行一些沟通交流学习，有时候可能作为企业内部来讲从事一个项目工作，并不是说每个人都会很熟悉，适当的也应该参加一些行业交流，或者是多听一些行业大咖。的经验讲解，毕竟项目管理并不是一成不变，有好多都是企业的一些新的业务动态，所以财务人员也应该及时抱着学习的心态去参与到项目管理工作中。

跪求施工企业项目部财务管理制度

XXX项目部财务管理办法

为了加强、规范经理部财务日常管理工作，强化项目成本管理，发挥财务在经理部经营管理和提高经济效益中的作用，根据新《会计法》、《企业会计制度》和总公司《财务管理制度细则》的规定，结合经理部实际情况，制定本财务管理办法。

第一条 会计和出纳的职责

1、会计的职责：

（1）按照国家会计制度、总公司财务管理办法的规定，依法组织会计日常核算、记帐、复帐、报帐，做到手续完备，帐目清楚。按期报帐，登记会计账簿，编制会计报表，及时上报总公司。

（2）收集、整理和分析有关会计数据与资料，提出管理意见，实行事前控制与事中监督。

（3）紧密联系工程计量部，准确核算联合施工单位应分摊的各项税费、应拔工程款、以及各施工队的计价工作。

（4）与设备部、材料部保持紧密联系，协助设备部和材料部搞好机料管理，严把成本控制关。

（5）按照经济稽核原则，定期检查资金使用情况，挖掘增收节支的潜力，考核资金使用效果，及时提出合理化建议。

（6）遵守职业道德规范，不得泄露经理部机密。

（7）每月编制资金使用情况表，交项目经理审核。

（8）完成经理部领导交给的其他任务。

2、出纳的工作职责

（1）认真执行现金管理制度，根据财务会计审核签字的收付款凭证办理款项收付，收付款凭证及原始凭证附件上加盖“收讫”“付讫”，并在登记后将收付款凭证返回会计。

（2）建立健全现金出纳各种帐目，严格审核现金收付凭证。

（3）严格支票管理制度，编制支票使用档案。

（4）积极配合银行做好对帐、报帐工作。

（5）配合会计做好各种帐务处理。

（6）遵守职业道德规范，不得泄露经理部机密

（7）完成经理部领导交给的其他任务

第二条、 财务部门的职责与权利

1、财务部门的职责：依法组织与实行经理部的日常会计核算，收集、整理和分析有关会计数据与资料，提出管理意见，实行事前控制与事中监督。

2、财务部门的权利：审核各种原始凭证的真实性、合法性与有效性，对于不真实、不合法的原始凭证有权拒绝报销，情况严重的上报项目经理。

3、财务部直接对项目经理负责。

第三条、财务日常工作办法

1、项目经理部财务采取印鉴分管制度，出纳一枚，会计一枚，其中一人外出时，交由项目经理监管。

2、财务人员审核各种原始凭证的真实性、合法性与有效性，对于不真实、不合法的原始凭证有权拒绝报销，情况严重的上报项目经理。

3、对于发生的业务，应开具对口行业的正规发票,不能取得正规发票的，应由业务经办人到税务局开具税务发票,特殊情况的经项目经理同意后,由财务办理。

4、发票正面必须注明：日期、单位、货物名称、数量、单价、金额、收款人，并盖有销货单位发票专用章或财务专用章。

5、发标反面必须注明：事项、经办人、证明人、验收人或在发票粘贴薄反面注明事由，并根据有关规定办理报帐手续。

6、大额购买材料、办公用品等，须填写《申购单》，经项目经理批准后方可购买。

7、职工医疗费用原则上不能报销，工伤除外，具体参照总公司《总公司管理办法》执行。

8、发票张数多的需用发票粘贴薄,由财务会计审核后,项目经理签字报销。

9、材料部购买固定资产、大型周转材料，必须向总公司设备物资部打正式的申请报告，经总公司审批同意后，材料部才能购买，材料设备发票必须由项目经理签字报帐。

10、一切罚款，应该写明具体情况，并有人证明，经项目经理签字后，可报销50％，列为间接费用。

11、出租车车票，视具体情况报销。

12、汽车司机的每日出车补贴为5元。每月按30天计。无重大交通事故，年终按每月60元标准发奖励，由行办造册。

13、费用报销的程序是：报销人收集原始单据→会计初步审核同意→项目经理签字同意→会计制凭证→出纳付款或会计制凭证冲帐。

14、不按有关规定执行报销程序的，一律不给予报销。

15、报销金额，不能有任何人为涂改，涂改后的报销凭证，不能报销。

16、考虑到职工野外施工的艰苦，职工应承担的所得税从福利费中支出。

17、总公司列转的技术装备费，进入待摊费用中进行核算，分期进入成本。

18、职工生活补贴每人每天10元，由食堂统一用于生活费开支，不再造册发放，此费用列入间接费用，抵扣总公司管理费。

第四条 备用金及借款程序管理

1、采购人员、驾驶员、对外联系业务人员等可借支备用金；每人借支累计总额具体规定为：项目经理、项目副经理2万元，总工10000元，办公室主任10000元，驾驶员3000元，部门负责人3000--4000元，其他人员视具体情况而定。

2、备用金借支程序：借款人申请→会计审核签署意见→项目经理签字同意→会计出凭证→出纳付款。

3、民工个人，不能直接向财务部借支，必须通过所属施工工区负责人向财务借支。

4、借款人必须在每年年底、或离职、工程竣工前报销冲帐，对借款人未及时偿还的借支，财务部门有权扣工资偿还。

5、超过借支总额累计金额的，不能再次借支。

6、备用金使用过程中，1000元以内的经济活动可由项目部部门负责人签字负责，1000元以上的必须由项目经理同意，否则不给予报帐。

7、施工队借款必须由工程计划部、质检部、分管领导开具工程量情况说明，交财务扣除借支款后报项目经理审批，预防不良超支现象发生。

上述相关规定，若遇到特殊情况，可视具体情况，经项目经理签字同意后，灵活变通处理。

第五条 支票领用管理

1、为严格控制现金使用量，超过现金结算金额和范围的必须使用支票；特殊情况下，使用大金额现金结算，应事先征得财务部门的同意，并经项目经理同意后，方可进行现金支付。

财务部将拒绝支付一切，未经项目经理审批的，超过结算起点的大额现金。

2、各部门应在每月月底，将下月的用款计划送交财务部门，支票领用人凭借有效的用款计划填写支票领用单，经领导审批后领用，并同时登记《支票领用登记簿》。支票领用单上应注明所需金额上限，超出上限应通知财务部，否则财务部将通知银行，作废该份支票，由此所引起的一切后果，由支票领用人完全承担。

3、支票存根应由收款人签字，并加盖印章，支票存根因故遗失，支票领用人应立即通知财务部，并以书面形式上报项目经理，由此而造成的一切后果，由支票领用人承担。

4、已用的支票在3天内必须办理有关冲帐手续，对无故拖延冲帐的按支票金额的5‰处以罚金，在当月工资中扣缴；特殊情况应向财务部说明。

5、未用的支票应在当日（最迟次日）退回财务部门，否则罚款500元；如果丢失支票，领用人必须立即报财务部门采取补救措施，并向项目经理写出书面报告，由此造成的一切损失由支票领用人承担。

6、出纳开具支票，应填写收款人栏目。

7、支票领用人对所领用的支票的大小写金额、收款人名称等全部内容可能发生的差错负全责。

第六条、业务招待费和误餐费

1、业务招待费仅限于招待与本项目有关的单位及个人。

2、因办理经理部相关业务事项，发生的误餐费，可以报销。

3、业务招待费和误餐费必须取得正式发票，并在发票后注明时间、经办人及证明人。

4、业务招待费原则上由部门负责人以上报销，但发生业务招待费前应告知项目经理。其他人员一般情况不得报销业务招待费，若特殊情况需由部门负责向项目经理反映审批后方可发生，报销程序按财务日常工作办法执行。

5、业务招待过程中发生的无票支出，由项目经理同意后，财务统一办理。

6、项目部各部门的业务招待费，应本着节约的原则合理开支。

第七条 差旅费的报销

1、因为总公司开会、培训等，需出公差，项目部主要领导和主要负责人，由项目经理根据事由缓急，可自行安排乘坐飞机、火车或汽车，票务费用，按实报销;其余人员按火车（硬卧）标准报销,紧急情况下，项目经理特批者除外。

未经同意的飞机票，只能按照火车（硬卧）票报销，差价由经办人自行承担。

2、项目部职工每季度享受7天探亲假（含往返时间），假期不能累计，项目部根据具体情况，适当安排轮休，探亲假为带薪休假，休假期间的工资按照项目部基本工资同期发放，不再享受效益工资和各种补贴。

探亲差旅费可以报销，车船费可包括往返飞机票和汽车票、火车票，省内不允许报销飞机票。

3、住宿费标准，执行总公司《管理办法》的相关规定。

4、差旅费报销只能包括车船费和住宿费，出差期间发生的其他费用，要单独报销。

5、所有休假、请假出公差者，均需填报《请假条》交行办存档，作为发放工资福利的依据；差旅费报销必须填写《差旅费报销单》。

第八条 计价单的开具

1、经理部发生的相关工程成本费用支出，收款单位（或个人）凭工程部门开具的《工程计价领款书》到财务部结帐。

2、《工程计价领款书》由计价者根据工程部门相关业务的原始单据，核实计算后开出。财务部审核只对金额正确与否负责，不对原始单据的正确性负责。

3、《工程计价领款书》由相关部门签字以明确责任后。交项目经理签字同意后，方可作为记帐凭据。

4、《工程计价领款书》应每月开一次，手续完善后交财务列帐，做好每月成本核算工作。

5、《工程计价领款书》采用总公司统一印制的。

第九条 工资核算

1、职工工资分为标准工资、加班费、效益工资及其他津贴。

2、标准工资按照总公司《项目经理部工资改革方案》执行。

特别说明，根据总公司《项目经理部工资改革方案》的精神，岗位工资由项目部岗位负责人享有，重要岗位知识分子补贴是指在岗的而且具有职称的补助，不在岗而具有职称的不在此列。

3、加班费计算方法：

（1）法定节假日加班，按下列公式计发加班费：

（本人月工资x300%）÷20.92天x加班天数

（2）法定节假日以外的加班,按下列公式计发加班费:

（本人月工资x200%）÷20.92天x加班天数x一定基数

每月按8天计算加班费,法定节假日按国家相关规定执行。

4、效益工资的评定由各部门负责人根据职工的能力、工作表现、工作态度来评定，各部门负责人由项目经理评定。

5、每月发放工资，由会计根据行办提供的《职工考勤表》，会同行办一起制定《工资发放单》，经项目经理签字审批后，由出纳发放。

6、职工因私事中途请假回家不超过7天（含往返时间）,假期超过15天者，只发放基本工资，在此期间的所有工资奖金劳保福利均不再发放。职工一次请假时间超过30天者，或一年内有3次请假时间超过15天者，项目部只发放基本生活费500元/月，其余所有工资奖金劳保福利均不再发放；一年内请假时间累计超过183天（半年）者，取消年终奖、通车奖等的发放。

7、业主奖金的分配办法：业主奖金x总公司管理费x40%的余额在经理部进行分配。分配原则采用职工所存担的风险比例进行。

8、项目部职工各种补贴遵照国家劳动法和总公司管理办法执行。

第十条 材料、固定资产核算

1、钢材、水泥、砂石料、商品混凝土等主要材料，购进时，材料部应向财务部提供规定的《材料结算表》，并附过磅磅单，经材料部两人签字，主管项目副经理审核，项目经理审批。

2、其他零星材料的采购，由项目部与固定的供应商签订长期供货合同，定点采购，分月结算。零星材料，必须附有详细清单和单价，由主管项目副经理审核。

以上包括五金材料、电器材料、油料、氧气乙炔、外加剂等。

3、项目部存货（库存商品）的核算采用“实际成本”法，存货发出时，一律采用“加权平均法”计价。

4、月末已经入库，未取得发票的材料，按暂估价入帐，采用“抽单法”核算。

5、低值易耗品的摊销，采用“五五摊销法”进行核算，建立低值易耗品领用台帐，定期盘点，每月一次，达到报废的予以注销。

6、周转材料的摊销，采用“分期摊销法”进行核算。

7、固定资产的核算与管理，按照总公司《财务管理制度细则》、《固定资产管理办法》执行。对于固定资产的增减变动，设备部应及时报财务部进行相关的账务处理（否则后果自负），并上报总公司相应部门。

固定资产行政办公部份，应经行办签认。

8、所有材料，全部由材料部编制《验收单》，财务部以此为依据，登记材料帐。

9、每月25日为材料结帐日，同时材料部向财务部上报《材料领用汇总表》，并附材料领用的详细清单。上述单据，最后经材料部部长签字并加盖公章生效，财务部以此为依据，进行材料成本核算，并核销材料帐。

10、每月材料部必需与财务部进行帐帐核对，做到帐帐相合，帐实相合。对于产生的差异，材料部填报《材料盘点表》，说明情况，并报主管项目副经理审批。

低值易耗品、周转材料的摊销、固定资产的折旧，由财务部进行核算并报材料部，材料部依据财务部提供的数据进行账务处理。

第十一条 车辆使用费和办公用品管理

1、经理部的车辆，每月报销一次车辆使用费，跨月费用，不再报销，修车费用，金额使用权限参照备用金管理的相关规定执行。同时必须附有加盖公章的“修理清单”作为附件。

车辆使用费需先由行办主任审核签字。

2、办公用品，只能由行办（或指定的专门人员）定点采购，每月结帐报销一次，并附采购清单，说明结帐时的折扣情况。

3、贵重商品的采购，必须附有详细的“采购清单”，并由行办负责领取登记工作，定期与财务核对实物帐。

第十二条 实施

1、本财务管理办法为试行办法，其未尽事项，由项目部制定相关条款的《实施细则》予以补充说明；最终解释权属于经理部财务部。

2、本财务管理办法上报总公司审核、备案。

3、本财务管理办法经项目经理签字同意后生效，自2008年7月8日起实行。

如何加强公司项目财务管理，创造良好的财务环境

公司存在的最终目的是实现公司利益或股东收益最大化。但如何在现有资源的条件下能够长远地实现这一目标，除了在工程项目管理中加强成本控制，事先制定切实可行的实施方案和预定利润目标，事中分析实际情况作出适当调整外，应该在公司日常管理中把财务管理作为管理的重点，增大财务管理中心辐射作用，实现公司与项目财务管理高度集中；强化内部监督，体现集体决策，把握各项决策组织实施；适当考虑财务风险，规避因资金运作或项目合作给公司经营带来的风险。目前公司的效益主要来源于项目，项目管理的情况直接决定公司短期的发展，我们在经营管理中的工程项目财务管理工作的做法是：一、项目前期的财务工作以往的项目前期工作主要是考虑项目进场及设施的建设，财务工作停留在项目进场的资金支付。我认为项目前期的财务工作应该围绕整个项目的标价分离、目标控制成本的计算开展，细化控制成本的人、料、机、管理费用，为工程施工中成本计算、比较、执行情况分析提供依据，同时给公司考核项目控制成本、利润目标执行情况提供信息平台。项目运作的好与坏，前期就应该有很好的准备工作，工程部门在投标开始时就有大致的概算，公司在分析可控制成本制定目标利润时已经计算了分包成本单价，财务部的前期工作应该以此为起点，仔细分析计算目标成本。这要求财务人员要有良好的职业素质，因为这牵涉到项目与承包商合同单价谈判。这部分工作由公司财务负责人完成，这也体现了财务工作的机密性，有利于公司与项目工作的衔接。二、加强项目中期财务管理和监督建立良好有序的管理制度在项目建设当中，要充分发挥财务的监督管理作用，根据项目目标成本分析每阶段成本执行情况。围绕这个重点应致注意：1、日常费用、成本项目开支是否在标价分离中的成本项目中列示或与承包商的合同中有说明。这牵涉到财务前期工作是否充分，承包商合同内容是否完善明了，要求项目财务会计能认真分析、了解合同条款，全面了解项目整体工作安排，这也体现了项目财务工作既是为项目管理中心，服务又是项目成本控制监督的关键。2、坚持项目分包分项及临时工程月度结算。这是真实反映项目成本执行情况最有效的办法，也是防止项目前期报表反映利润后期出现亏损成本计算不准确的有效手段。财务每期报表均要全面反映整个项目进度，以数据说明问题，将实际成本结合目标成本与进度分析当前成本控制是否有效，有利于公司在每期项目考核中真实评价、监督项目业绩，避免一些项目隐瞒实际情况，报喜不报忧，最后出现秋后算帐、项目已经回天无力的局面。3、项目的风险金的管理。项目的风险金管理只是一项激励机制，而不是有效管理手段，只能起到加强项目团体合作的作用。4、坚持每月对项目财务情况进行检查，我们作到每笔经济往来逐一检查，这样做不是对项目的工作不信任，相反应该是本着对路桥局对广大股东负责的态度对项目进行有效事中监督，防范风险，及时发现问题并将发现的问题提到月度例会上讨论解决，坚持项目上的问题摆在桌面上谈。5、项目管理动态化，项目的目标成本是个预期的计划，在项目运作当中的实际情况可能会与预期有差异，若有重大变化，我们在每次的项目考核中根据实际的情况适当调整最初标价分离，实行动态管理。三、项目后期财务管理项目前期财务工作是铺垫是基础，中期管理监督是关键，后期的财务管理是完善弥补前面工作中未考虑到的问题，分析整个项目管理成功与失败。每个项目的管理结果不管是客观原因还是主观造成，都应该有客观的评价，我们要求在项目工程结束时，对整个项目进行全面的审计，将审计报告报公司董事会讨论分析，最终作出评价，考核项目经理及管理层业绩，提出奖、惩措施。四、正确处理公司与项目财务管理关系 由于我公司目前的项目除了南昌市政业务是直接承接外，其他的项目均为合作项目，对这些项目的财务监督管理，我们坚持项目财务由公司财务部统一监管，合作项目帐务处理坚持有利公司的立场，对项目的每项经济事项公司有绝对的过问及知情权，项目每月报表必须及时报公司财务部，并按季度与公司财务报表合并，作到有业务就有经济往来，有经济往来就在公司有财务帐套，不设帐外帐套。在资金支付方面，我们全部以公司名义在当地开设帐户，办理网上支付业务。为了增大公司银行资金现金流量，我们要求项目上的资金通过公司帐户流通，为公司日后贷款做些基础工作。五、正确处理公司经营业绩财务处理公司之所以能生存要发展要拓展公司规模，是因为公司有可持续发展的利润空间或前景。每个能承接的工程项目应该均有好的利润目标，公司要求项目真实反映经济事项，不虚报也不瞒报，作到公司汇总后的财务信息及时、真实、完整。总之，财务管理是工程管理和成本控制及企业利润的集中体现，是企业管理者业绩的体现，也是企业长远发展和决策的重要依据，一个优秀的企业管理者，总是把财务管理溶入到工程管理的各个阶段，始终掌握企业发展的主动权。

项目管理办法

项目管理办法

引导语：为使公司项目管理规范化，保证质量，控制成本，确保进度，总结经验，丰富技术和成果积累，不断提高项目管理水平，制定本管理办法。

2 适用范围

本管理办法适用于公司对外签约的项目类合同从发现用户需求到交付完成过程的管理。募投项目的管理办法另行制定。

3 项目

主要指公司对外签订的技术开发、技术服务、集成合同项下的，含有软/硬件开发和设备选型、系统集成等工作，具有技术复杂程度，以满足顾客特定需求的系统产品实现过程。

4 职责

4.1业务部门

业务部门指事业部、研发中心

4.1.1业务部门领导

a)负责对项目具体实施的领导。

b)确定项目负责人及参加人员，分配资源。

c)项目重要文件的审核或批准，合同、合同变更及项目延期报告的审批或审核。

4.1.2销售人员

a) 负责与用户间的协调。

b) 协助项目管理人员编制项目任务书。

c) 确认系统出司测试结果。

d) 按授权代表公司向用户交付系统并签署交付文件。

e) 配合财务部完成项目款项结算事宜。

f) 负责项目相关销售资料整理和销售总结。

4.1.3项目管理人员

a) 协助项目负责人确定项目所需的资源。

b) 负责编制项目任务书,配合项目负责人编制项目实施方案和计划。

c) 监管项目进展。

d)协助总裁办公室对重要项目的重要节点和实施过程形成的文档进行检查。 e) 协助项目负责人实施产品入出库、负责文件和软件的归档。

f) 参与组织重大项目或承办一般项目的出司评审。

g) 配合相关部门对项目实施采购、成本、绩效等管理。

h) 按月上报项目进度情况，根据需要，编制项目成果报告和项目管理评价报告，组

织项目相关人员进行项目总结。

4.1.4项目负责人

a) 协助编制项目任务书，负责编制项目实施方案和计划及其他各种管理计划。

b) 提出项目组成员、资源需求，组建项目组，调配资源并进行项目组人员分工。 c) 制定项目组例会和汇报制度，实施绩效管理，建立项目团队合作模式。

d) 确定项目输入需求、文档要求、重要节点成果和项目交付成果要求，控制进度。 e) 进行项目阶段小结或阶段评审，组织提交项目实施过程中形成的各种文档，编写项目总结报告。

f) 协调项目进行过程中的内、外关系，解决项目进行中出现的各种问题。

g) 负责产品入出库、配合项目管理人员实施文件和软件的归档,协助系统交付。 h) 对项目实施负主要责任。

4.2总裁办公室

a)负责公司项目的统一归口管理。

b) 拟定项目管理指导性作业文件。

c) 审核具体项目的重要程度。

d) 保密办公室负责核定项目涉密级别，报保密委员会批准。

e) 协调部门间的项目资源，协助各部门解决项目实施中的重大问题。

f) 对重大项目过程实施计划、质量管理和跟踪检查及组织出司评审。

g)合同及合同变更的审核与合同管理。

4.3行政人事部

a) 提供项目人力资源保障;会同业务部门组织实施项目的绩效考核。

b) 保障项目所需的设备和工作条件等。

4.4 财务部

a) 项目成本预算管理和对项目资金使用的监管，办理和用户间的资金、票据往来。 b) 项目成本的决算和项目资金效用的评估，编写项目成本管理报告。

4.5 业务发展部

a) 科技、政府资助项目的对外申请与协调，参与此类项目的管理及检查。

b) 配合有关部门，编制资助项目的《项目任务书》。

c) 负责募集资金投资项目的管理。

4.6供应部

a) 负责项目预算中采购预算的编制。

b) 负责项目物品采购与送检、入、出库。

5 项目管理过程

项目管理过程分为立项阶段、实施阶段、交付阶段和总结阶段，流程如下：

每个阶段工作结束后，须进行检查、评审或验收。结论为不通过的，不得转入下阶段。

5.1 立项阶段

该阶段主要工作：项目立项和确定项目重要程度;确定项目相关人员和资源及进行项目策划;完成项目任务书、项目实施方案和计划、工程项目预算的编制等工作。

5.1.1项目立项和确定项目重要程度

5.1.1.1项目立项

为了加强对现有业务项目和对经营有重大影响项目的管理，便于公司资源调配、风险控制和成本归集，进行项目立项。项目立项分为预立项和立项。

5.1.1.1.1现有业务的项目立项

a) 预立项:发现顾客项目需求后，为促成签订合同需投入研发、人力资源和费用的，可根据需要预立项;预立项由业务部门提出，拟定项目名称和代号及编号，经总裁办公室和财务部审核，总裁或主管副总裁批准。

b) 立项：凡需进行软硬件研发、生产、调试，需买卖双方在使用地共同验收并以系统形式交付的产品均应立项;对未经预立项的项目，需由业务部门呈报《项目任务书》，确定项目名称和代号及编号，根据需要，附上相关的申请材料，经总裁办公室和财务部审核，总裁或主管副总裁批准。合同项目的项目合同书批准即为立项批准。

5.1.1.1.2对经营有重大影响的项目立项

此类项目指对公司的经营、风险和声誉有较大影响的项目，主要有以下几类：

a) 现有业务以外(不熟悉、新领域等)的项目;

b) 可能贴钱或几乎不赚钱的项目;

c) 存在较大风险的项目;

e) 自投资金、自主研发的项目;

f) 特别重大的项目。

对于此类项目的立项，要高度重视，从严把关。除按现有业务项目立项流程呈报外，还须经公司项目评审委员会或评审小组(含邀请公司外专家)评审，总裁审核后报董事长

审批。

5.1.1.2 确定项目重要程度

满足如下条件之一，可认定为重要项目。其余为一般项目。

a)属公司主营系统产品范围且合同金额不低于200万元的技术含量较高的项目和500万元以上的一般技术含量的合同项目;

b)新产品开发项目，可能创立新市场领域的系统产品开发项目;

c)科技、政府资助项目;

d )应用在军队和国防建设领域的公司重点产品项目;

e ) 对经营有重大影响的项目。

项目重要程度由公司确定。对于重要项目，通常由业务部门在项目任务书上提出建议，总裁办公室审核，报公司总裁或主管副总裁批准。对于重要项目，原则上其过程、文档、成果均由总裁办公室统一管理。

一般项目的项目任务书由业务部门批准。项目实施过程的管理，由项目承担部门进行，总裁办公室跟踪检查。

5.1.2确定项目相关人员和资源及进行项目策划

a) 指定项目负责人(项目负责人应优选在项目合同签订阶段的技术工作负责人)。 b) 确定项目组以及计划监管、配置管理、质量管理、测试、检验等人员和项目其它资源。

c) 根据项目需要，进行项目策划。

5.1.3 编制《项目任务书》

《项目任务书》由项目管理人员会同相关人员编制，体现与项目有关的技术内容和用户的全部要求，并包括项目范围、产品实现策划、进度、资源、质量管理等计划的主要内容。编制前，应参考销售人员整理的项目有关资料，使项目各种文档的名称、编号、用户信息一致;编制时，可参照ABCD/QP06-2007《产品实现的策划程序》。必要时，可邀请项目相关部门参加。具体编制格式参照附件1。

5.1.4 编制《项目实施方案》

项目负责人根据《项目任务书》，编制体现技术方案的《项目实施方案》，具体内容和形式由各业务部门确定，但需履行评审报批手续。

5.1.5 编制《项目实施计划》

项目负责人在项目管理人员的配合下编制《项目实施计划》，主要涉及任务分解的具体内容、人员工作安排、项目进度计划、项目具体工作的完成形式和重要节点。对于较大项目，应列出重要节点进度要求。《项目实施计划》作为组织项目实施和检验项目进展情况的依据，应涵盖项目全部实施内容，既要全面准确，又要简单易行。具体编制模式可参照附件2。各业务部门根据项目的具体情况，可编制适合具体项目的实施计划。

5.1.6 编制《项目预算》

《项目预算》按《工程项目预算管理规定》要求编制。

5.2 实施阶段

该阶段主要工作：项目方案细化和落实、项目实施、实施过程检查、项目变更控制、内部测试、验收等。制定控制项目进度确保按期交付的措施。

5.2.1项目方案细化和落实

项目负责人负责进行项目方案细化和落实。项目一般应具有如下内容：

a) 质量保证计划或质量保证大纲，军品项目必须具备。

b) 设备采购计划。具体采购按照ABCD/QP09-2007《采购控制程序》执行。

c) 编制设备集成或硬件组装工序、工艺规程或提出具体引用标准。

d) 编制项目软件开发所需要的文件或确定采用国家、行业及公司的具体标准。 e) 编制风险管理计划。

5.2.2 项目实施

项目负责人负责组织项目实施。主要做好如下工作：

a) 编制需求分析和技术方案设计，需求比合同要求有细化的必须有双方签字确认。 b) 提出并组织对需求分析和技术方案设计的评审。评审通过后启动后续工作。 c) 严格按照项目实施计划开展工作。

d) 启动设备的采购，按项目实施计划、设计文档和公司规定的规范要求进行项目硬件开发与系统集成并形成过程作业记录表和测试报告，确保硬件开发的质量和进度。

e) 软件开发工作严格按项目实施计划、设计文档和公司规定的软件工程规范进行需求分析、软件设计和编码、测试等工作，重点参照《总装备部软件工程技术规范》(试行)和ABCD/QW09-2007《软件研发项目管理作业指导书》进行，确保软件开发的质量和进度。

f) 编制软件模块配置清单，按要求进行软件安装并记录。

g) 依据系统联调测试计划进行系统联调测试并记录，编写系统联调测试报告。 h) 形成的文档、记录和阶段成果及时存项目管理人员备案。

i) 对系统进行全面的检查和测试，确定系统达到最终状态要求。

j) 业务部门在系统达到出司状态后，应进行出司评审。出司评审由业务部门提出，重大项目由总裁办公室组织，一般项目由业务部门组织，评审通过后，由公司质量办公室出具产品合格证并准予设备出司。出司评审包括评审产品功能、产品质量、审查文档和成果积累情况。

k) 特殊放行。对于不影响项目整体功能，基本达到通过标准，但存在微小不合格的项目，业务部门领导根据测试情况和项目交付期限及用户可接受的程度，在用户同意接收时，提出申请，经公司领导批准，可特殊放行，但需记录。对该项目交付后的测试工作还应继续进行，便于以后的改进。

l) 项目实施过程中的主要工作情况应在月、周计划中得到体现。

m) 项目管理人员按要求上报ABCD/QWR17-02《项目工时统计表》(附件3)。

5.2.3 实施过程检查

项目实施过程检查是PDCA循环的重要一环。应开展如下工作：

a) 项目负责人应对项目组人员汇报的工作完成情况进行确认;对项目阶段工作，有明确的阶段完成情况分析报告或阶段评审报告，并提供给项目管理人员备案。

b) 计划监管应经常检查、协调项目工作，保证项目按计划进行。

c) 质量管理应经常跟踪检查项目质量，保证产品的质量。

d) 软件配置管理人员实时对配置项情况进行检查，确保软件的出入库受控。

e) 测试人员对重要阶段的.重要节点应进行重点检查。

f) 检验人员及时对项目需检验部分进行检验和合格认定。

g) 项目管理人员按月上报业务部门所有项目的完成情况。首次上报内容应说明项目合同名称和合同号及项目代号、甲方单位和合同额、合同签订时间和要求交付时间、项目计划起止时间、项目完成时间或计划完成时间。逐月说明实际完成情况、完成形式、变更事项和变更原因等，主要说明项目阶段和重要节点的工作成果和文档完成情况，并对项目实施过程中在进度、质量和成本方面出现问题和拟采取措施及其他需协调解决事宜的说明。项目完成情况应以书面形式并经业务部门领导审批后报总裁办公室。

h) 总裁办公室对重大项目的重要节点和出司测试的完成情况进行检查。

5.2.4 项目变更控制

项目变更将影响到有关要素的改变，项目相关人员应慎重对待以下项目内容：

a) 对于项目范围和进度变更，应采取十分慎重的态度进行。变更必须和用户充分沟通协调、达成共识，在用户认可的基础上，提出变更申请，批准后方可进行，涉及交付日期变更的，须与用户达成文字一致。对合同变更的批准权限同合同的批准权限。

b) 项目成本变更应当分析引起项目成本变更的原因，防止非成本预算内的变更。 c) 项目质量控制包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除引起项目成果令人不满意的原因。

d) 对《项目任务书》或《项目实施计划》的变更，需填写《文件更改单》，方可进行变更。

e) 对于涉及到合同的变更，必须采用合同变更方式，并经合同双方签字盖章。

f) 由于项目变更影响月、周工作计划的完成，按ABCD/QW03-2007《计划管理办法》执行。

g) 延期管理：由于不可抗力的因素延期、用户方提出延期、项目组在项目实施过程中遇到不可预见的因素及其他因素等引起的延期，在与用户沟通达成文字一致后，项目负责人负责起草延期报告(附件4)，报总裁办公室备案。对于项目组内部管理不善引起的延

期，追究相应管理人员的责任。

h) 项目中止：由于某种原因导致项目中途终止，按照合同约定解决。

i) 对重大项目的变更，应报公司领导批准。

5.2.5内部测试、验收 依照公司和用户双方认可的《项目验收测试大纲》(或《项目验收测试计划》)，管理部组织验收人员，在项目组人员的配合下，对项目进行全面测试，并在检测验收过程中由检测验收相关负责人填写检测记录;检测验收完成后，检测验收人员各负其责，编制检测报告。对于需要试运行的项目，应在试运行测试合格后，再进行系统验收。系统验收结果应经检验人员合格确认和销售人员认可。

内部验收通过后，项目组对成套可交付系统进行状态固定，项目负责人填写ABCD/QPR08-02《设计(出司)评审申请表》，申请出司评审。

5.2.6项目按期交付管理

为了保证项目按期交付，需要重点做好如下工作：

a)业务部门项目相关人员根据用户需求变化与用户明确修改后的供货期，履行合同变更手续，双方签字盖章，用户确认后的需求原则上不做更改。

b)业务部门领导加强对研发周期控制，做到项目人员到位及时、固定，资源保障充分，逐步实现系统产品化。

c)供应部会同有关部门优选系统组成设备供货商，确保供货及时，质量可靠。 d)公司设置在各部门的质量检验主管对供货进行严格检验，做到进货应检验产品100%检验。

e)总裁办公室严格产品出司检测、评审工作，产品出司检测按交付验收标准实施，确保交付用户的产品质量可靠。

f)项目负责人积极主动和用户及外协沟通、协调，充分考虑外部关联要素对进度的影响，实施风险管理。

5.3 交付阶段

该阶段主要包括出司评审、产品入库、验收交付等工作。

5.3.1 出司评审

a) 一般项目，业务部门按照出司评审流程组织出司评审。

b) 产品出司评审应邀请公司技术人员(必要时可邀请外部专家)、业务部门项目销售和项目组人员及相关部门人员参加。

c) 评审通过及评审中发现问题解决后，质量办公室认定合格并盖产品合格章，由项目负责人负责实施产品入库工作。

d) 销售人员在评审通过后和用户协商产品交付事宜。

e) 重要项目由总裁办公室组织出司评审。

5.3.2 产品入库

a) 按照公司产品入库要求办理入库手续。对于不在公司组装集成或不适宜入公司产品库的硬件产品，采用办理虚拟入、出库的办法;软件产品入公司产品库。

b) 装箱文件和物资。合同规定的技术文件、配套备附件、测量设备和其他保障资源清点并列单，对于需要在用户处重新安装的系统，需备齐安装文件和安装备品。

5.3.3验收交付

a) 验收交付由销售人员和项目组一起完成，按照ABCD/QP10-2007《服务提供控制程序》执行。

b) 验收交付完成后，公司和用户签署“工程项目验收表”或“项目验收交付报

告”。根据需要，还可签署交付后的技术支持、服务及处理交付后有关事宜的备忘录，收集用户对项目实施过程和完成情况的意见。将交付报告复印件及时分别交总裁办公室、财务部和供应部，对涉密项目按保密规定办理，可采用将交付报告交保密文件管理员存档， 由保密文件管理员提供验收交付证明材料提交相关部门。

5.4 总结阶段

该阶段主要对项目进行总结。

a) 销售人员整理与用户进行项目协调过程中形成的各种文档、项目签订及交付引用的文件资料名称明细单，交项目管理人员统一归档。

b) 项目负责人在项目管理人员的协助下，会同项目相关人员，整理项目实施中形成的所有文档资料(包括管理制度、分项计划、例会记录、历史信息、引用文件名称和项目实施过程中形成的全部技术资料)和成果(包括产品、软件和技术)等，编写项目总结报告，项目总结报告应在项目交付完成后的15个工作日内完成，经业务部门领导确认。项目总结报告内容参照《项目总结报告要点》(附件5)要求编写。

c) 软件测试负责人会同项目负责人及配置管理人员对交付状态版本的软件源代码及注释和安装包的功能、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性等要求进行检查并签字确认，经业务部门领导审定后，在出司评审时随其他资料一起提交审查，出司评审通过后，由业务部门项目管理人员直接和总裁办公室文件资料管理员办理软件源代码和安装包的归档手续。在系统交付过程或后续服务期对系统软件进行修改或升级时，须将更新版本的软件源代码和安装包按新标识及时归档。

d) 财务部整理从项目立项到完成结算的项目财务资料，编制项目成本管理报告。 e) 业务部门配合行政人事部对项目实施绩效管理，管理要求参照《工程技术项目补助办法》执行。

f) 项目管理人员整理所有文档(包括销售人员提交的文档)，编制详细的项目文档归档明细表，配合公司资料管理员对项目进行过程中产生的全部文档按照ABCD/QP02-2007《记录控制程序》、ABCD/QP01-2007《文件控制程序》进行记录编号、归档管理;根据需

要，编制项目成果报告和项目管理评价报告(可参考附件5)，经业务部门领导认可，报总裁办公室。

g) 完成合同确定的全部义务和财务结算。

6 公司内部自立项项目的管理

公司内部自立项项目可参照此管理办法组织实施，重要项目可有针对性地制定专门的管理办法或细则。

7 现场集成项目的评审

对于在用户方集成、调试的项目，可按合同要求或按与用户的约定进行阶段评审。 8 预研、自研项目的管理

对于预研和自研项目，立项申请公司批准后，按此办法进行管理。

9 涉密项目的管理

涉密项目的管理在按照本办法执行的同时，还必须遵守公司《保密工作管理规定》。 10 解释权

本办法解释权属总裁办公室。

11 施行

本办法自颁布之日起施行。

12 质量记录

a) ABCD/QWR17-01《XX项目实施计划》

b) ABCD/QWR17-02《项目工时统计表》

c) ABCD/QWR17-03《项目延期报告》 ;

什么是项目制管理

在项目管理中，主要有职能型、矩阵型、项目型、简约型、虚拟型、混合型等组织结构。项目制管理就是在组织内部全部实行项目化管理，除了PMO（项目管理办公室）外，没有其他的职能部门。整个组织都实行项目化管理，根据需求设众多的临时项目部，一般适用于大型的跨专业项目。

另外，职能型、矩阵型也是比较常用的两种组织架构：

职能型组织

在企业内部，通常都会有按职能划分的部门，如市场部、研发部、产品部等。将某个项目放到现有的某个职能部门内部去做，这就是项目管理中的职能型组织结构。

职能型组织结构中的项目经理由职能经理兼职，不会另外成立专门的项目部，一般适用于小型、单一且专一的项目，员工可以兼顾项目工作和职能工作。

矩阵型组织

矩阵型组织既能按职能划分出一些永久的部门，又能根据需求组建临时的项目部（从永久的职能部门中抽调人员），是职能型组织和项目型组织的结合，是目前最常用的一种组织结构，

矩阵型组织中的项目成员一般需要接受项目经理和职能经理的共同领导。