okr管理体系

本文目录一览：

• 1、OKR工作法
• 2、OKR 管理体系介绍
• 3、管理者必须要弄懂的KPI和OKR是什么?
• 4、okr是怎样的薪酬绩效体系？
• 5、什么是okr绩效管理模式?

OKR工作法

OKR工作法源自惠普的MBO，是一种目标管理体系。一些公司的应用，使得MBO得到了发展和升级。特别是英特尔公司，发展出了OKR工作法。很多公司在使用OKR工作法后，都实现了高速的业务增长。

一、如何理解OKR？

要搞清楚OKR为什么可以对使用它的企业产生神奇的作用，就需要先理解，什么是OKR。首先要知道OKR指代的含义，其次要知道OKR应用的目的是什么。

1、OKR是什么意思？

从字面意思理解，OKR包含了两个关键内容：“O”表示目标（Object），“KR”表示关键结果（Key Results）。看到“目标”，很多人都会想到“SMART原则”，具体指代粘贴到下文了。

但是使用“SMART原则”写出的目标，却并不能满足OKR中目标的要求。是两个体系有冲突有矛盾吗？我觉得不是。因为OKR中，KR并不是对O的支撑，而是对O的界限规定或者说是进一步的解释。O是写给人的感性的一面的，需要有激情，而KR是写给人的理性的一面，所以KR是需要符合“SMART原则“的。反过来讲，”SMART原则“也不单单只能应用到目标的制定上，任何对工作结果或工作结果预期进行描述的场景都可以使用。

2、为什么要是使用OKR

从本质上讲，OKR是一种管理工具。无论企业还是个人，在使用管理工具时，其目的都为了自身的快速成长。从泰勒的《科学管理》开始，就有很多管理工具被提出和应用。我们熟悉的KPI就是其中一个。但是随着时代的发展，更多的管理对象从体力劳动者转向了创新型的脑力劳动者。创新型脑力劳动者的工作方式与产生的工作结果之间，并没有非常清晰的逻辑或者因果关系。你并不能知道，一个在办工作上沉思的员工，当时正在思考的是如何提高业绩的方案，还是中午吃什么饭。所以相对于关心过程来说，关心工作结果更被越来越多的新型科技公司采纳。

OKR工作法是基于员工是“社会人”的假设。它更注重人与人之间的关系和组织归属感。其中对于目标的描述，需要更接近员工或者团队的语言，比如“干掉、搞定”，而非领导的语言，比如“30%的增长”。可以调动起团队的士气，同时让大家朝着一个明确的目标前进，这应该是OKR能够成为谷歌等公司业务上升的原因所在。

OKR工作法适用性很广。不过要注意的是，OKR作为一种管理工具，和其他管理工具一样，最佳实践需要有一定的条件的。

二、OKR工作法如何起作用

虽然在OKR理解起来并不复杂，但是还是有很多企业在应用这一工具的时候，遇到了失败，尤其是第一次使用。在OKR的应用过程中，还是有很多坑需要了解并想好如何规避。

1 、OKR工作法应用的关键点有哪些

整体来讲，OKR工作法主要包含：目标、关键结果、每周关键工作项三个内容。但是要保证这些内容有意义，还需要一个合适的管理方法。《OKR工作法》的作者沃特克先生给出了实现目标的亮点管理方法：1、保持团队精力聚焦不被诱惑和打扰；2、有节奏地明确目标、做出反馈。

OKR工作法与其他目标管理不同的一个特点就是对“聚焦”一词的极致要求。不论是季度目标还是关键结果，以及每周的工作项，都需要按照重要程度进行排序。目标仅仅列举一个到两个，关键结果在三到四个。

但是为什么一写就会写出三四个目标呢？一个是对“聚焦”一词的忽视，另一个原因是把目标当成关键成果去写，而关键成果当成了实现策略或者方案去写了。其实作为普遍使用形容词来描述的OKR中的O，本身是可以涵盖很大范围的。原本的关键结果，可以试着“降一级”，看看是不是某一个“埋藏在深处的目标“的关键结果呢？当然还可能有一个原因，就是把OKR当成了工作计划，或者工作汇报。在给上级汇报时，当然希望写的更多，表现的更为努力。但是这恰恰是对OKR应用不到位的一个体现。

除了“聚焦“以外，另一个重点就是“节奏”。OKR是一种目标管理工具，但是仅有纸面上的“目标、关键结果、关键工作项”还是不够的。其中精华的部分，应当是纸面外的内容：把握节奏。关于节奏的重要性，会在后面单独一节讨论。

2、怎样写好一个O

OKR工作法的目标设定，需要遵守三个原则：1、目标要明确方向并且鼓舞人心；2、目标要有时间限制；3、有独立的团队来执行目标。对于刚刚使用OKR工作法的团队来讲，相比后两个原则来说，第一个更加不好把控。我们习惯了用SMART原则来描述目标，也习惯了近些年企业中通用的语言——数据，来表达想法。“方向明确并且鼓舞人心”这样的要求，在原来的语境下，是典型的要被拿出来批判的表达方式。

所以要写好OKR语境下的目标，首要的一关，就是我们心里的那道坎。要从心态上做一个转变，敢于用热烈的语言表达，敢于使用别具一格的形容词。接纳“鼓舞人心”的语言并不是抛弃“用数据说话”，而是留出一道光，照亮心中的感性。

调整好心态后，就可以参考下面用几个简单的方法，尝试写出一个符合原则的O了。

1、 移花接木

很多人在写O时，往往摆脱不了SMART原则的影响，写出的目标更像是关键结果。比如用《OKR工作法》给出的反面例子：

l 销售额提升30%

l 用户增加一倍

l B系列产品收入增加到500万美元

移花接木的主要步骤是，第一步，替换主语，第二步，分析数据的意义，第三步，整理句子使其通顺。

例子1:销售额提升30%。首先根据实际确定范围。仅仅提到销售额而没有具体到某个产品的销售额，很可能是以地区市场为维度进行目标设定的。所以这里假设是A市场的销售额增加30%。用“A市场”替代“销售额”，完成主语的替换。接着对数据“30%”的意义进行分析。按照各个公司的业务属性，30%的提升代表的意义可能不一样。承接上面的语境，30%的提升可能意味着A市场被验证了，突破了，或者是得到了复苏，或者巨大增长。

这样，经过第三步整理，就有下面几个“目标”可以被写出来：

1、 打进A市场并站稳脚跟；

2、 A市场重返巅峰；

例子2：B系列产品收入增加到500万美元

第一步替换主语。原句主语是B系列产品的收入。关注收入，是每一个正常企业的常规操作。但是收入必然是承载于某一个企业产品上的。所以，顺着正常的商业逻辑，收入的增加必须建立在产品成功的基础上。所以用产品替代收入是一个可行的路径。或者B系列产品是一个老产品，但是更换了商业模式，所以收入这个指标是为了验证新的商业模式效果的。

那么，其实主语就可以替换为B系列产品或者某一个商业模式了。接下来思考下500万美元对于组织的意义是什么。可能是代表了B系列产品获得了市场认可，也可以是代表了新的商业模式成功。

最后整理下句子，目标就可以表达为：

1、 将B系列产品打造成为公司最棒的系列产品之一；

2、 某新的商业模式在B系列产品上的应用，成为最佳实践。

3、  节奏的重要性

OKR工作法中，虽然作者仅用了一个小节讨论了“节奏”相关。但是非常重要的一个部分，其实是纸面外的工作——节奏。这其中既包含了时间、强弱，也包含了一定的规律性。周一需要确定每个人本周的重要工作。这时候需要不断清晰，不断明确当季度的目标是什么，关键结果是什么。要讨论哪些工作对关键结果有效。周五需要针对一周的工作成果进行展示，盘点每个人对关键结果的贡献，并再次强调目标和关键结果，同时对大家的贡献做出回应，相互鼓励。

初次使用OKR工作法的组织，往往会忽略这样的节奏。目标和关键结果写完了，就放到那边，等到季度末进行复盘时，才发现好多事都没有完成，时间不知道花在了哪些事项上。

如果说“目标和关键结果“是一把绝世好刀，那么作者说的“承担责任——庆祝成果”的节奏，则是配合这把好刀的无上刀法。正如作者说的，OKR工作法的一大重要价值，就是沟通的价值。把控节奏的过程也是帮助团队不断沟通不断熟悉彼此工作内容，了解工作成果的过程。

4、  干扰项不只是“诱惑”

在应用OKR工作法的过程中，即便通过节奏的把控，可以不断提醒团队目标和关键结果，但是往往会有很多事情前来干扰，影响实现目标的进度。在书中开始提到的是“金苹果”的诱惑，会成为OKR工作法的绊脚石。在确定某个目标以后，你会发现在过程中有不少“闪闪发光”的金苹果落在你的脚边。如果低头去捡，结果就没能按时完成既定的目标，而后还发现，之前捡到的金苹果，也并不是金子做的冒牌货罢了

这种诱惑对于关键工作的干扰其实还只是干扰项的一部分，同时具有杀伤力的干扰项还有紧急不重要的事。如果说“金苹果”是正向的吸引力，试图将团队的精力从关键工作上拉走，那一些紧急的事，就像强大的推力，把团队的精力从关键工作上推开。紧急的事情往往来自外部组织或个人。即便我们都知道用“重要性和紧急程度”划分的四象限中，精力该如何分配，但是几乎没有人愿意承担紧急事件延迟带来的外部压力。所以这种干扰对关键工作的影响更为致命。

如何处理好这种“推力”，作者给出了一些建议。其中的关键点就是对于重要的事情留出绝对的时间来，一定要把重要的事儿安排到计划中去。所以对工作重要性的排序，是OKR工作法中一个非常重要的环节。

OKR 管理体系介绍

OKR管理体系的基本框架

一、什么是OKR体系？

OKR体系的全称是Objectives Key Results，即目标与关键成果。所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键成果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键成果分解与实施”。

OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。

1、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

3、OKR必须可量化（时间数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

6、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

7、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：

目标（Objectives）：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型

关键成果（Key Results）：

按时完成介绍OKR的presentation

完成一个三个月的OKRs的案例

让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制

二、OKR与KPI的区别

OKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。

OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。

1、明确项目目标。

2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。

3、共同努力达成目标。

4、根据项目进展进行评估。

而对于国内来说，更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程则是这样的。

1、进行人事组织。

2、确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。

3、对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。

4、对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。

通过两者的对比我们能够看到，OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。 KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。

KPI存在的缺陷：

1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。

2、人的主观能动性被压抑。

3、结果高度依赖机器和管理者的指令。

OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。

OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」。总的来说，绩效考核的核心都是 impact（Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。），而测量的手段都是 peer review。其实在没有 OKR 的情况下，这套绩效考核机制还是完全能操作的，但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集，再列举若干有一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。除了 make impact，OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上。 如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。

三、如何实施OKR？

基本的要求：

1.最多5个O，每个O最多4个KRs。

2.百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。

3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。

4.一页写完最好，两页是最大限值了。

5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核的武器！每个季度末对关键成果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。

7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

8.有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

基本的流程：

1.设定目标。（从战略开始确定年度目标，季度目标） 目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。

目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

2.明确每个目标的KRs（从季度目标到“关键成果”的分解）所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？ KR是必须具备以下特点的行动：

必须是能直接实现目标的；

必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；

必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；

不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；

必须是和时间相联系的。

目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

3.推进执行（从关键成果到“行动计划“）

当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4.定期回顾。

每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明可能存在问题。

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

执行的关键：

1.每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。

2.可量化的。O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的

3.个人、组、公司层面上均有，个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望

最后总结下OKR的好处有哪些？

1.规范思维，核心目标突出；

2.沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；

3.建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远；

4.使组织的努力更聚焦。

百度百科：

管理者必须要弄懂的KPI和OKR是什么?

德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。对此，我一直没有想太明白绩效管理离开KPI考核外，到底还能如何做。

在细致了解KOR原理之后，我发现这个困惑确实得到了有效的解决。我个人感受：OKR并非彻底否认KPI,而是对工具的升华。相较于KPI考核，OKR的实施更具难度，但意义也正在于此。事实上，管理是不应该是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。

关于OKR的高明之处，以及与KPI工具的差异，笔者以表格对比形式列示如下：

《KPI与OKR对比解读表》

为何谷歌、英特尔、领英均放弃KPI，转向OKR?

“绩效主义(KPI)毁了索尼”，SONY前常务理事、机器人研发负责人土井利忠(笔名“天外伺郎”)在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情;那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”

1.何为KPI

KPI，关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

1)KPI的意义

对员工来说，KPI就意味着:1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务;2. 这些任务，我分别要完成到什么程度;3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。

2)KPI是双刃剑

KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。

首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，若领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。

其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。

其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。

总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR理论被提出。

2.何为OKR?

OKR全称是Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪?格拉夫，打着“HOM(High outputManagement)”的大旗，发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results) 。

JohnDoerr最早也Intel效力，对OKR这个工具深以为然。1999年，John Doerr((已经是知名风投KPCB合伙人的，谷歌的董事)把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用OKR的管理模式。

3.OKR的执行程序

1) 设定目标：

(1)全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。

(2)从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。

(3)目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

(4)目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

(5)有野心的目标。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

(6)目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个，目标太多会令人焦头烂额。

2)针对每个目标设定其KR(关键结果)

(1)目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。

(2)可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法(KRs)可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。

(3)KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的;必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准;不能太多，一般每个目标的KR不超过4个;必须是和时间相联系的。

3)推进执行(从关键结果到“行动计划“)

(1)每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

(2)关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。

(3)关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他;至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4)OKR回顾，与绩效评估

(1)每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。

(2)真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review(复核)员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。

(3)所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。

4.哪些公司、部门适合OKR?

1) 主要是互联网公司和高科技公司。

乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的.管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。

2) 中等规模以上的公司和层级较多的公司

就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

3) 业务转型公司

这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。

5.OKR设置的技巧

1) O别设置太多。

一个季度之多设定3个左右的O，每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。

保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。

2) O需要有挑战性，KR必须具体。

OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。

打分有多重形式，有用数字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn这种简明又有创意的公司，用颜色来打分。

最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。

3) 跨部门合作要写进OKR清单里。

部门的O都能支撑公司的O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。

特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。

4) 第一次使用OKR，就把它成是沟通工具好了

切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。

6.公司推行OKR，你该如何适应?

1)观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么”

OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把KPI拿掉，用OKR做管理的时候，你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。

2)一开始别太担心自己定的OKR不够有效

OKR的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，ta会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出并要求你做出调整。

3)若在执行中发现KR有问题，及时跟你的主管沟通

OKR是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与KPI指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的OKR在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。

4)多阅读其他部门、同事的OKR，获得工作灵感

OKR信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。

okr是怎样的薪酬绩效体系？

一、OKR不直接关联薪酬

绩效管理通常包括：目标设定、过程追踪、绩效评估、绩效结果应用四个管理环节。

目标设定：让员工的精力聚焦在组织的战略目标上；

过程追踪：定期跟踪目标完成情况，并提供必要的辅导和资源支持，以保证目标达成；

绩效评估：衡量对比员工工作产出、员工对组织的贡献多少，并以此识别出绩优、绩差员工；

绩效结果应用：通过科学评价、有效激励，塑造多劳多得的文化环境，激励员工更有动力地工作。

OKR是在企业战略大方向明确的前提下，帮助团队和个人明确目标，以更好地实现企业战略。

同时，从OKR的价值定义可看出：

1. 聚焦

2.公开透明

3.自下而上

4.挑战不可能

5.激发内驱力，不直接关联薪酬

如果直接用OKR的完成率来做绩效评估，会带来几个问题：

1. 无法明确目标：商业环境变化快，市场需求迭代评率高，竞争对手节奏快，预先设定一个合适的目标，并做绩效评估不太现实；

2.无法充分释放潜能：预设考核目标，会诱导员工设定低目标，不敢设定挑战性目标，或是进行不确定性高的创新性探索；

3.公司与个人的博弈消耗：目标的设定过程“几上几下”，大量的时间和精力消耗在了上下的博弈上，对真正重要事项的推进毫无作用。

4.OKR完成率≠产出/贡献：即使OKR完成率100%，但没有引导团队创造出有效产出，绩效评估结果仍会是“差评”。

所以，我们建议OKR完成率与绩效考核不直接挂钩，OKR目标管理是为了创造好的产出，而不是用于评估，要基于OKR产出/贡献进行绩效考核。

二、贡献度如何评估？

1、多源输入——引入更多“目标”与“绩效”的上下文支撑管理及决策

OKR 的协作关系可作为考核的信息输入源。个人绩效评估中，可邀请协作方(上级、下级、平级、OKR关联方)反馈协作情况。多源信息输入可以最大程度避免经理个人的主观判断和“近因效应”，做出客观公平全面的评估。

OKR相关联的同事，自动邀请评价

2、多维评估——设计更全面的“评估维度”，深挖人才价值

个人对组织的贡献是多维的，而不是仅评估OKR达成率。可从：绩效达成、机制规范、人才发展、文化塑造等等维度，更准确衡量个人贡献度。

三、360度评估

360度评估反馈（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。

—— 百度百科

1、反馈的信息更准确及全面

林肯的名言是：“你可以在所有的时间欺骗一部分人，也可以在一段时间欺骗所有的人，但你不可能在所有的时间欺骗所有的人。”

一个员工想要在工作过程中影响众多有工作来往的人是非常困难的，用360评估反馈的信息更准确也更全面。

2、结果更易接受

相比传统的上级评估结果，员工更易于接受“群众”的反馈，也更愿意遵从“群众”的建议，接受绩效改进建议。采取360度评估后，公司会欣喜地发现，过往让人头疼的绩效面谈环节，将变得更轻松更愉悦。

3、提高员工体验

对于年轻一代的员工来说，更关注的是在工作中的体验感，能够打破上下级和部门之间的壁垒，参与到公司人员管理中，一定程度上给予了他们对于工作的自主权和控制权，能够提高员工的工作积极性及对公司的忠诚度。

事实上，国内对于360评估方法并不陌生，但是很多企业只是用它来考核中层以上的管理人员，只是把它作为KPI外的一项辅助全方位了解员工的工具。甚至因为企业自身并不具备真正执行360度评估的文化环境，其评估过程往往流于形式，评估结果无法真正纳入考核依据中。

360度评估能够落地并发挥价值的前提条件是，拥有一个坦诚、开放、信任、平等的文化环境。而这也是OKR能够落地的前提之一。

所以，OKR+360度评估，是一组完美搭档。就像给高锰酸钾加热能够加速氧气的产生一样，360度评估可以为OKR的价值产出挂上加速度。

四、360度评估方案

OKR绩效考核全部流程

Step 1：设置评估模板

360度流程模板自定义

个人绩效评估中，可邀请协作方(上级、下级、平级)，多方反馈协作情况。多源信息输入可以最大程度避免经理个人的主观判断和“近因效应”，做出客观公平全面的评估。

360度评估一般流程为：员工自评、同事评价、上级评价、指定人评价、绩效校准、绩效结果确认。企业也可根据自身特性，自定义评估流程。

360度指标模板自定义

360度评估个人对组织的贡献，而不是只评估OKR达成率。贡献度是多维的，例如：“绩效达成”、“机制规范”、“人才发展”、“文化塑造”等这四个维度，能更加准确衡量个人的贡献。

根据客户需求，吱序的360度评估，企业可自定义评估指标模型，自由灵活，多维评估，让绩效评估更加准确。

Step 2：发起评估

1）评估管理

2）右上角「发起评估」

3）选择需要评估的OKR周期

4）圈选评估对象（哪些人需要参与到本次360评估中来）

5）绑定评估流程

Step 3：员工自评

员工先总结自己的重点工作产出，并为自己的业绩、价值观等维度打分。

Step 4：同事评价

在360度评估时，员工在「我评估的」中收到他人的「同事评价」邀请，员工可以看到该同事的OKR内容及工作总结，并结合自己与该同事的协作情况，按照绩效评估维度进行综合打分。

Step 5：上级评价

当某一员工的「员工自评」、「同事评价」都完成之后，该员工的leader根据员工自评结果、同事评价结果、OKR内容、工作总结，以及自身的管理判断，来为员工进行多维度综合打分。

Step 6：指定人评价

Step 7：绩效校准

当员工自评——同事评价——上级评价——指定人评价，全流程走完之后，管理者开始对绩效初评结果进行校准、确保管理者、评估人遵循了一致的评估标准。通过绩效校准，可以避免评估误差，确保绩效结果在更大范围内的准确性和公平性。

Step 8：绩效结果确认

员工最后对自己的绩效评估结果确认。

总结：这种不基于OKR完成率，而是实际产出的绩效评估方式，可以让员工在设置超越型目标时，没有后顾之忧。面对当下越来越激烈的市场竞争，企业应当鼓励员工不要为自己预设天花板，而是努力去挑战那些看似不可能的目标，用OKR目标管理去“冲高”，并适配绩效评估方式，来合理评估每位员工的价值贡献。

什么是okr绩效管理模式?

OKR（Objectiveskey results）工作法，即是用OKR进行工作目标与绩效的管理。

O（Objective）：目标。在工作当中你想要做什么？

KR（key results）：关键结果。你打算怎么做？

从上往下，层层分解。

从时间维度上，首先我们要根据公司的使命和愿景，制定年度战略目标，并用OKR作为其落地的工具。年度战略里的O和KR，往下拆分成季度和月度的OKR，再用任务计划支撑OKR。

从组织架构上，可以从集团到分公司，从分公司到部门，从部门到员工，如此拆分我们的目标。

OKR或KPI都不是对所有的岗位适合

对更注重持续收入的岗位，需要硬性的KPI来保证，KPI会比OKR更适合。OKR更适合项目化的公司。有时甚至可以将两者结合使用。

OKR最初由英特尔首创，Google在成立不到一年时采纳了投资者约翰•多尔（John Doerr）的建议、引入了这一制度，并且沿用至今。

制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。