epc项目管理体系

本文目录一览：

• 1、什么是项目管理的EPC S
• 2、那EPC项目在管理内容上与传统项目有什么区别呢？
• 3、建筑企业如何管理EPC项目
• 4、作为EPC项目的总承包方，在EPC项目的管理上有哪些方面是需要重点关注的呢？

什么是项目管理的EPC S

楼主你可能搞错了。应该是叫EPC项目，没有S。 大概阐释如下：EPC项目管理体系:EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。

总承包：一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。

EPC与工程总承包两者含义相近。

那EPC项目在管理内容上与传统项目有什么区别呢？

EPC项目和传统模式的项目有很大区别的哦！首要表现在合同基本约定的不同，而合同上的显著差异，带来的是管理模式的变化。

首先，EPC项目的管理模式是设计、采购、施工的一体化管理，需要三者之间深度交叉，甚至有时候还需要加入财务融资管理等方面的管理内容，如F+EPC；

其次，项目的管理过程由单一的建造阶段向上向下延伸至全生命周期的管理；

最后，工程总承包管理核心能力的需求，应该是构成企业项目管理功能的各要素集成，包括组织架构设置、资源保障、考核评价、人才培养等。

由此可知，工程总承包企业的战略定位就应该是智力密集型和技术密集型公司，构建出与其发展战略相匹配的组织结构和人资体系，极大地支撑项目单元的集成化管理。

建筑企业如何管理EPC项目

建筑企业管理EPC项目，一是要转变理念，二是要分包、联合、独立开展业务，三是要用好限额设计与优化设计。建筑企业如何管理EPC项目?谈到建筑企业如何管理EPC项目，首先要回答另外一个问题——建筑企业为什么要做EPC业务?如果这个问题不回答清楚，如何管理就成了伪命题了。下面是我为大家带来的关于建筑企业如何管理EPC项目的知识，欢迎阅读。

建筑企业为什么要做EPC业务?

这就要从整个行业价值链说起了。在工程建设领域——跟制造业一样——存在一个微笑曲线。

从“微笑曲线”来看，建筑企业处于产业链利润率的最底端，相对来说，赚的都是辛苦钱，在过往10～15年的高速发展中，大家最起码还有的赚，所以没有什么大问题，无论是行业规模还是从业人数都在急剧的膨胀，当然，在增长方式上是粗放式的增长，行业的人均生产效率并没有质的改变(这也是行业产能过剩的一大原因)。

然而，时移世易，在我国经济变档降速、向“中高速”发展这一大的时代背景之下，一方面，国内的项目少了，大家的竞争激烈了，利润空间小了;另外一方面，原材料价格、人工成本、行业规范管理等因素也或多或少挤压着行业的利润，大家的日子都不太好过了。为此，摆在建筑企业面前的道路大体上分为两类：市场多样化(全国化、国际化发展);业务多元化、一体化。所以，向产业链上下游延伸，争取进入利润空间较大的业务就是摆在建筑企业面前的重要选择之一了。

建筑企业转型做EPC业务的原因

进入利润率较高的业务是建筑企业转型做EPC业务的原因吗?应该不是的!

整体上来看，设计行业的总的营业收入在2.7万亿左右，利润在2000亿左右，平均利润率在7.6%(含总包，从设计行业21个细分行业来看，不同的行业的利润率有所差异，越是垄断、半垄断的行业，利润率越高，越是市场化程度高的行业，利润率越低)，而建筑业营业收入在17万亿左右，利润在6500亿左右，平均利润率在3.8%左右(也含部分设计及投资等业务，同样也存在着管理水平的差异导致的利润率的高低，建筑企业平均利润率在2-3%左右)，两个行业加起来的平均利润在4.3%左右，从账面数据上来看，好像是一个很好的理由转型做EPC业务，但这其中有两个问题需要考虑:

一是，大部分的建筑企业做EPC，E的部分是分包出去的，这部分的利润，你很难拿到，就像设计院转型做EPC一样，C的部分的利润想也别想一个道理。当然，建筑企业也可以收购或者控股一家设计院，但这同样也是需要成本的，天下没有免费的午餐，整体来看，如果是单纯的想要向价值链上游延伸，建筑企业即使加上设计也无助于提升企业原有的赢利能力。

二是，4.3%的净利率是不是我们的终极目标?根据笔者最近与国际型工程公司相关人员的沟通了解，基本上他们在国内的项目有一个原则需要遵守——净利少于10%的项目坚决不做!而支撑这一原则的基础是他们的业务模式——在中国实践最多的业务模式是EP和EPCM模式，尤其EP模式居多，也就是说，他们输出的是技术+管理!建筑企业转型做EPC业务，我们的目标不应该是净利率由2%-3%提升至4.3%，而是要有更高的追求——10%的净利率!最起码，建筑企业转型做总承包，净利率是可以在4.3%～10%这一区间的!

建筑企业如何管理EPC项目

既然赢利空间如此巨大，接下来就需要回答下一个问题——建筑企业如何管理EPC项目?就笔者多年给设计企业做EPC项目管理体系的经验来看，需要做好以下3点：

1.一个转变——理念的转变。建筑企业转型做EPC首先需要转变理念，我们不是做加法，粗暴的将EPC理解为E+P+C，要是抱着这样的认识，那我们的.赢利水平永远是在5%以下的。我们要做乘法，大部分工程项目，在设计阶段就决定了造价的70%，建筑企业转型做EPC，就必须充分发挥E的作用，以E带动P与C的充分融合，达到E×P×C的效果。E如何发挥带动作用，主要体现在两个方面：费用、进度——通过设计的优化降低费用;通过设计阶段提前考虑采购与施工，实现合理的交叉以缩减工期。

2.三个做法——“分”、“合”、“独”。建筑企业如何具备E的能力?可行的做法是：分包、联合、独立。

在转型初期，可以简单粗暴一点，直接将设计进行分包，先打入“敌人”内部，了解其运作方式、积累管理经验。相对来说，设计院不像施工单位有一系列的二次经营、三次经营的方法与手段，设计分包的失控的风险较小。

在转型进阶阶段、或者大型项目，建筑企业可以考虑与设计院组成联合体开展业务。当然联合体有松散型与紧密型两种类型，但不管哪种类型，组成联合体后，设计院与建筑企业就是利益共同体(针对项目而言)，通过项目的实际运作与制度建设，建筑企业可以深度了解设计管理，同时获取超额利润。

在成熟阶段，建筑企业必须具备独立的EPC全过程能力了，可以通过兼并收购等方式快速获取设计能力并进行有效管理。

3.两个工具——限额设计与设计优化。当然这两个工具还是有主动跟被动的区别的。

限额设计是根据限额进行满足技术要求的设计，更被动一些，设计院在进行设计时，基本是按照规程规范进行设计，在没有边约束条件及“保险”的思想之下，往往采取比较保守的设计，同时，基于经验的不一样，不同设计人员设计的图纸“含金量”也是不一样的，建筑企业可以根据合同情况结合自身经验要求设计院进行限额设计，只要指标订的合适，空间还是有的，只是设计人员的工作量及专业之间的协调量会多一些。

相对来说设计优化则更主动一些。设计行业针对设计的优化一般有两种——优化设计与设计优化，好像很拗口，其实主要区别是优化工作是谁提出来的，优化设计往往是业主、施工单位、设备厂商等因为种种原因向设计院提出设计修改，这就叫优化设计。而在实际操作中我们更关注“设计优化”，即由设计人员主动提出设计优化方案，这样的效果会更好。

如何让设计人员“主动”提出?这就需要从设计人员的特点考虑了，设计人员从本质上来说是“知识分子”，具有“骄”、“娇”两气。“骄”是设计行业长期处在行业前端，甚至一度有“小业主”之称，并且人员的受教育程度较高，骨子里有“傲娇”之气;而同时，设计人员一般是在办公室就把工作干了，工作环境较好，并不适应工地的工作环境，相对来说娇气一些。所以针对这“骄”、“娇”比较好的做法就是“前”、“钱”两途——“前”就是要设计一个合适的晋升通道，让设计人员感觉到有前途、被重视;“钱”就是设计合适的激励机制，行业内好的做法是建立优化设计的成果要与设计人员分享的机制，这样他们才会有动力主动开展优化设计工作。

作为EPC项目的总承包方，在EPC项目的管理上有哪些方面是需要重点关注的呢？

第一是必须理解好EPC管理的深刻内涵。对于一个传统的施工总承包企业而言，虽然已对EPC管理的基本原理和原则初步达成了共识，但是仍然难以脱离现有传统施工管理习惯的框架。

而真正的EPC管理，是一种新的管理模式，推动EPC管理，是一场深刻的管理变革，必然涉及到从组织体系、管理体系、绩效体系到资源体系的深刻变化，所以，深刻理解EPC管理的内涵是推动EPC管理落地的前提。

第二是必须处理好EPC管理的两层机制。在企业层面，需要建立起传统土建板块与总承包业务的联动机制，以最大限度地发挥企业各层级的积极性；而在项目层面，需要成体系地理清项目总包层和土建层的界面，并通过标准的管控动作，将一系列行为规范化、标准化和信息化。因此，科学地建立企业和项目两层机制，构建合理的管理模式，是推动EPC管理的基础。

第三是必须打造好EPC管理的核心能力。EPC管理对企业的核心能力提出了新的要求，一些原本不具备的能力（如设计管理能力），需要从零孵化；一些原本具备但内涵发生了根本变化的资源提质能力（如招采管理能力），需要快速的熟悉和培养；一些已有较强基础的能力（如项目策划能力），则需要持续提升。夯实EPC管理的核心能力，是推动EPC管理的关键。